设计方案业绩考核奖金策略的参考标准
VUCA时期，转变是唯一的不会改变，变的不止是外部自然环境，也有员工的心灵。信息内容冲击、生活中的压力、高薪职位诱惑，让员工的心灵按耐不住，都希望找到一份有更强酬劳工作。
这种状况让HR们在制订激励方案时愈来愈繁杂：老总规定成本费可控性，牡丹花的每一分钱都需要有使用价值；管理人员规定计划方案清楚公平公正，防止出现人际冲突；员工则要求计划方案够刺激性，这样才可以充足调动积极性；也有规定精神实质激励的，期待可以取得自我提升发展趋势与他人的认同。这就需要激励计划方案再也不是一刀切，必须兼具所在行业、业务特点、岗位职责、成效考量这些，设计方案具备有针对性的计划方案。
另一方面，计划方案还要兼顾内部结构公平公正，俗话说得好“不患寡而患不均”，奖金绝对的数据至关重要，而比肯定数据更为重要员工对数据公平公正的认知。怎样让每一位员工对奖金认同、对策略的公平公正认同，都是激励计划中不可或缺的一部分。
那样，这不仅有目的性，又兼具公平公正的激励计划方案应怎样设计呢？
在讨论方案以前，我们一起来探讨一个问题，即然每一位员工都是有基础工资，为何还要发奖金呢？
——为了能激励。激励员工获得更加好的销售业绩与成效，并对于这样的销售业绩与成效给与奖励和鼓励，因此激励前提条件是公平公正客观考量员工的盈利与成效。生产员工的盈利是作为了几个商品，室内设计师的盈利是画了几个符合要求的设计图纸，经营者销售业绩是企业盈利怎样，领导者的销售业绩是团队实现了什么总体目标……大家可以发现这种业绩成果有些是用数量考量，或是用金钱衡量，或是用时长考量，甚至一些用全过程考量；而实现这种公司业绩有些是本人、有些是团队，也有的甚至一个公司……这便产生一个问题：奖金核算到个人还是团队，奖金核算的标准是成效或是全过程？
奖金核算方案模型
答案就是都会考虑。依据这几个维度，大家能将激励对象分为四种类别：
注：“成效”指产出率可以确立考量出经营效益其价值，既可以算得到什么价格；“全过程”指对员工的生产对经营效益其价值没法确立测算得到；
针对不同的激励目标与根据，以上激励方式适用职位也是有比较很明确的区划，我们能总结归纳为四类激励奖金的方式：
之上各种激励奖金适用职位不一样，各自相匹配下列四类奖金核算计划方案：
A：本人提成制的奖金核算（提成制核算到本人）
B ： 总体目标奖金制中的奖金核算（总体目标奖金制核算到本人）
C：团队共享制中的奖金核算（提成制核算到团队）
D：团队总体目标奖金总金额二次分配（总体目标奖金制核算到团队）
之上各种奖金测算方式的激励性从上到下先后下降。一般不建议采用D计划方案，C和D的差别仅取决于奖金总额的核算方式，C是可以直接依据团队盈利情况测算团队奖金总金额，而D是把员工个人规划奖金额归纳为团队奖金总金额再进行分割，因为大家针对奖金额有了一个预估，这类方式就会造成员工的体验是“不合理”、“黑箱操作”，因此我们觉得D方式不可做为业绩考核奖金测算方式之一。
三大套路（计划方案）详细描述
（一）本人提成制的奖金核算
本人提成制的奖金核算一般适用工作中产出率彻底可量化更是直接可以转化成年产值、营业收入或盈利的职位，这也是业绩考核奖金核算中最直观、简单的方式，该方式计算步骤清晰明确、便于了解且激励性强，员工确立了解完成一个订单信息、生产制造一个产品、绘制一张图能拿到是多少奖金，只需凭借自己的工作和勤奋就能够获得。在制定规则时，这种奖金方式必须建立确立规则或抽成方式，且需要在年末或是初期制定并宣传，便于员工在工作上了解和实行。
理论上来说，本人提成制的奖金都是没有限制的，依据标准只需员工可以完成业绩企业应当给与对应的激励。可是从企业成本管理的视角或是销售业绩受环境因素影响较大的行业里，在制订本人抽成标准时，会设定一定的激励限制及相关操纵限制的相关政策。
（二）总体目标奖金制中的奖金核算
这类方式根据本人目标完成情况测算奖金，将奖金核算到本人，与别人工作成效不紧密相关。该方式在期始初应该有较为很明确的本人绩效目标或考核制度标准，期终依据的目标完成状况测算奖金。
这类奖金方式一般适用职能类或管理类专业的工作岗位，因为职能类或是管理类专业的工作岗位生产出来的成效需要一定的周期时间才能真正的考量，难以选用根据一项成效给与奖金的方式，反而是根据相对性可量化指标的考核定级之后再计发对应的奖金。但是这是较为最理想的状况，一些单位的工作就是由单位组员互相配合的，不能将实际指标的落入每一位员工的身上，或者把指标值核算到个人时长及管理价格昂贵。因此单位员工的绩效等级点评经常使用下列方式：
· 本人量化指标，立即量化分析核算绩效等级
· 团队量化分析及个人量化分析关系测算，得到绩效等级
· 团队量化分析业绩考核 上级领导点评强制性排列，明确绩效等级
之上各种各样方式都是为得到员工个人业绩考核状况，再和本人所属的职位、薪酬数量、固浮比紧密结合。该方式在总体目标奖金的数量上面进行一定的波动，上下浮动占比比较小且平稳。
（三）团队共享制中的奖金核算
实质上，团队共享制是一种里程碑式的及时激励，是针对一些非传统的优质业绩考核主要表现或者对一个项目、计划方案或新产品的进行给予奖赏。如果它在事情发生前制订也有可能在事件的发生制订。这类方式大量适用根据不同顾客/商品，以工作组或团队做好营销推广或交付服务型公司，如咨询管理公司、软件开发公司、设计行业等。
移动互联网时期组织管理模式的演变，越来越多商品型机构，逐渐划小核算模块，执行更加高效、直接地工作组团队激励方式。如美的、华为公司，为了能在某一个时间范围前进行一项比较特殊总体目标，临时性建立团队而要求目前团队进行，并予以团队一定的奖金。在团队中，每一个人担负的工作任务或工作标准和原工作中有一些区别，没法根据原岗位上的薪酬或等级派发奖金，所以一定要选用团队共享制成的奖金核算方式，根据大家在团队中生产出来的成效、奉献、影响程度等综合考虑，（一般情况下）由团队负责人或管理者进行分割。这种除开可以高效率快速地达成目标，还可以减少项目小组工作人员在一定的时间内的外流，并且激励计划方案与目标达成密切相关，加强了绩效文化与导向性。
不过这种激励方式也有一些可用前提条件：
· 可以根据顾客/商品清楚科学地核算出工作组/新项目所造就其价值
· 新项目/工作组有适宜的职权职责分工
· 新项目/工作组平等原则、公平交易
· 公司文化适用内部竞争与人才流失
· 高效的保障体系防止团队/小组的急功近利和利欲熏心个人行为
即便时刻关注之上前提条件或是选用诸多方式加以控制，团队共享制中的奖金核算方式依然存在一些缺点：比如无法管理方法与执行，企业一旦选用这种奖赏方式会使员工觉得一些有挑战的总体目标均得用这类里程碑式奖金方式开展激励，造成员工持续与企业进行谈判，沟通成本太高；同时在初期目标明确上也要做到很清晰，过程的不可以有非常大的更改，不然可能导致无法落地式与执行。
除此之外，这类奖金分配模式大部分是团队责任人进行分割，主观性性很强，在团队分派时可能导致团队的内部分歧，在实施之中可能因为团队之间的差别、工作人员之间的差别而出现不公平觉得。
之上三种方式适用不同领域、不一样职位，激励的内容和实际效果也有所不同，HR们应该根据自身企业的具体情况有效采用。
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