项目所属组织构造分成职能型组织、矩阵型组织（弱矩阵、均衡矩阵、强矩阵）和项目型组织三种。
职能型组织的优势：
- 直线管理，信息内容竖直传送；
- 系统化领域有清楚的发展策略；
- 比较容易管理方法专业人员；
- 资源集中化、统一职能，内部沟通较为日用，针对所学专业及的内部难题非常容易及时解决。
职能性组织的缺陷：
- 职工更加关注于本单位，本职能工作，这种工作先于项目工作中方；
- 并没有全职的的项目主管，项目主管职能作用发挥不出去；
- 与其他单位没有沟通，容易忽视利益相关方要求；
- 部门协作解决困难比较艰难。
矩阵型组织的优势：
- 有职业的项目主管和清楚的项目总体目标；
- 网络资源利用率高，能最大程度的运用刚性需求；
- 项目主管操纵的资源水平获得提升；
- 分工协作，技术专业知识储备；
- 有运用跨部门协调网络资源；
- 部门协作信息的传递立即；
- 项目成员有“家”可归，在项目完成后，还能继续返回原单位，且业务水平获得提升。
矩阵型组织的缺陷：
- 项目成员接纳双重领导体制，受本单位职能主管和项目经理领导干部；
- 沟通交流繁杂，沟通交流难度高；
- 项目主管和职能经理很容易产生权利冲突与对的资源角逐；
- 职能部中间，不一样项目中间在网络资源、权益层面矛盾扩大；
- 需要更多管理制度、现行政策、程序流程来约束；
- 项目主管对项目成员没有绝对支配权。
矩阵型组织又分弱矩阵、均衡矩阵和弱矩阵。矩阵型组织团队成员是以职能单位调动的，项目组难以对项目成员开展鼓励。
项目主管在职能型组织中被称作联络人或助理员，在弱矩阵中通常被称作助理员。
联络人和助理员的各是：联络人不可以亲身制订或实行管理决策。而助理员有权做一些管理决策，有一定的权力，向高级其他主管报告。项目在弱矩阵和均衡矩阵时需供项目应用资源十分有限。强矩阵有正式工的项目主管，能够管理方法项目的估算或财务资源。
国外项目管理方法研究会较为青睐强矩阵种类，即组织具有独立的项目营销团队，项目主管立即报告给项目主管等管理层而非立即报告给职能主管。在强矩阵组织中，项目成员则是由职能经理招聘的。
项目型组织的优势：
- 项目组织简易、高效率；
- 项目主管支配权充足；
- 项目成员工作中市场集中度高、致力于项目工作中；
- 沟通交流、管理决策速度更快；
- 有益于项目团队文化建设。
项目型组织的缺陷：
- 项目完成后，项目成员散伙，消耗人力资源管理；
- 工作人员设备选型反复；
- 网络资源利用率低、利益相关方主动性激发不起；
我们一般也可以根据项目主管与职能经理权利尺寸来判断是啥组织方式。比如，职能主管能够不和项目主管商议把工作人员从项目上撤出，这往往出现于职能型或弱矩阵组织中。
一般情况下，假如是单独单位的项目，最好使用职能型组织。假如是部门协作的项目，用矩阵型组织。必要时最大限度操纵网络资源，用项目型组织。
许多组织在不同组织等级上使用以上每一个构造，这类组织一般被称作复合性组织或复合型组织。
密切矩阵并不是矩阵型组织的一种类型，而是指把项目精英团队成员集中办公（War Room），集中办公是建设团队全过程的一种手段。
热烈欢迎众多网友对之上见解评价、关注点赞、关心、沟通交流。
（本号对每一个原创设计、转截、分享具体内容、阐述、看法分辨均保持中立，推送文章仅作阅读者参照，公布的文章内容、照片等版权归创作者具有。一些转截著作、照片若有创作者由来标识不正确或涉及到侵权行为，请原创作者友情提醒并联络我们删掉。感谢
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 举报，一经查实，本站将立刻删除。
