好商业的分析模型确实能有利于产品增长，可是不能一味地依靠商业服务模型来分析每一个产品。本文归纳了小编应用商业的模型的经验和教训，与大家共勉。
“兵书运用之妙存乎一心也”
曾在十几年前新入职场很快就接触一些经典商业服务分析模型，也曾经照葫芦画瓢式用之分析过一些商业服务状况，那时候并不以为意。之后进到it行业后自己用这些模型舍本逐末式地评价过一些产品，那时候只是感觉这种模型是非常好的帮助整理思路的一种手段，其他从未有过过多；当我从产品主管转为业务管理方法时再度期待通过这个模型找到业务增长的秘密，但很长一段时间内发现这个也只能是做ppt时耍酷的一种手段，并没能指导我寻找提升的关键要素；终究还是凭借自己渗入到这些领域中，披荆斩棘，不断试错总结才逐渐寻找这一领域里增长的key point。
为什么有这类纸上得来终觉浅，知、行摆脱的窘境呢？
如今来想由于实战演练环节中并不是测试，出考试题对你说环境、难题你去做商业案例分析，它是一个连贯性动态变化全过程；等同于就是你半途上了一辆正在高速路上行驶的汽车，你需要在保证车子高速行驶前提下，去查导航栏规划路线。
分析框架也只能是标识了主道路线的架构，没有小道、没有实时路况、没有违章信息提示这些。
在这过程中，便会有二种错误观念：一种是只图埋头往前冲，不知道抬头看路，一种是分心看路却又难以真真正正认清发展前途，飘在空中。
而往往前面一种在业务前期发展期跑马圈地时，通常或是管用的，后面一种若不能自上而下连通宏观经济对外部经济实际操作专业指导，反倒会被人掉入纸上谈兵的抨击。
这样的事情在计算机行业里尤其瓦解，一方面是许多从业人员仅凭借互联网技术纯天然的“天下武功唯快不碎”的优点尝遍好处后误把埋头飞奔的“尝试错误”作为自已的关键宝物，一方面是有着很好的制度经济学背景传统产业看起来审时度势，却在网络训练中举步维艰。
下列说说一些我还在实际操作中“误用”完的一些分析模型，与大家共勉。
一、安索夫矩阵
安索夫矩阵是策略管理鼻祖（father of strategic management）安索夫医生（Doctor Ansoff）于1957年所提出的。以产品和市场做为两个基本上面对，区分出四种产品/市场组成和相对应营销战略，是运用最普遍的营销分析专用工具之一。
自己曾经承担的是一个早已上线三年多进到成熟商业的产品，进到成熟的意思解释最主要的营销渠道早已发布了好久，并没有明显的提高转换的空间了。
接任后在当年末，“欲拒还迎”的接受一个比较大的增长指标值。那时候用自己的安索夫矩阵，对业务展开了一个整体规划（美名其曰是整体规划，实际上就是把已经有在探索的一些方式用这种模型展开了梳理）。
安索夫矩阵主要分市场和产品几个维度，市场分成目前市场跟新市场（市场能理解是有着特殊要求的群体），产品分成目前产品跟新产品。
- 市场渗入层面，心思放在了直营方式层面，线上与线下，网上关键的方法是塑造品牌、提升曝出、提升交易过程；线下推广主要通过激励活动、门店考察、学习培训来推动转换率。
- 市场扩展层面关键放到了追随集团公司国际化视角出航，也有扩展中国非直营的分销商互联网。
- 新产品层面，因为我们自己的产品通常是随着企业主产品一起进行市场销售，因为当时仅仅按部就班方案从第一大销售额的类目扩展到第二大销售额的类目上，财务预算的增长一部分都是酌情考虑摊到了这三个方面上。
最终三管齐下的结果怎么样呢？
- 市场渗入而言，步入成熟的产品，因为没办法同方式创建更为更深层次的利益共同体之间的关系，因此推动环节中即迟缓又难以有变质效果；
- 出航层面，因为全国各地法律环境、营销渠道遍布、本地网络资源、内部结构合作层面存有的各类问题，推动也是十分迟缓，发布区域的量很有限，针对总体目标贡献比较有限；
- 中国非直营的分销商互联网层面，自身曾有文章内容专业分析过，那一个竞技场、对局对于我们来说充分发挥不上我们的优势，资金投入好长时间之后才发现是徒劳；
- 新产品开发设计层面，下注到第二大销售额的类目，也是因为产品涉及到过多集团公司内单位，合作传动链条太长，在沟通的过程中耽误了太多的时间，造成上架时间远远地迟于预估。
实际上最后看来，对于一个团队规模并不算太大、资源是有限的的业务而言，背负着太高的增长总体目标的情形下，兵分三路本身就是一个不足精明的挑选——更多的是“战略”里的努力掩盖“发展战略”里的懒散，等到当初年末时候峰回路转的发现对焦“新产品开发设计”其实才能是最佳的挑选。
因为时间精力的分散，在市场渗入和全球化层面耗费了很多很多时间精力，造成没在新产品开发设计上花费很多时间和精力深入的探索，造成错过一个隐性的较大的画面（市场），而一旦那一个情景拿到，才其实是可以达到增长总体目标的唯一可行性分析。
并且这个模型的价值是在于帮我们打开思路，明悉增长的方向有哪些，不必忽略。
但这只是开始，下一步应当结合自身的网络资源对这三个方位开展快速地认证，认证后立即的放弃不正确方向，对焦到正确的道路上；而不是是止步于这一模型，欺骗自己式在不正确的方位盲目跟风纵深推进。
二、GE引流矩阵
这是对企业的发展战略工作模块开展业务组合分析的一个管理方法模型，从市场诱惑力、竞争能力几个维度对业务进行整理与分析。
自己曾经用这种模型对现有的产品开展过一次整理，妄图从这当中整理出全部业务长远的战略发展规划，事实上当时还写了一个听起来很不错的三步走战略第一步：紧紧围绕“1”九宫格，效率高做精做细做深重要业务，磨炼核心竞争力第二步：根据核心竞争力，扩展绿色生态里的“2”九宫格业务；第三步，摆脱绿色生态，开发者平台。
为何是“听起来很不错”呢？
我们首先来看一下有关发展战略的概念（来源于阿里巴巴参谋长曾鸣）：
特殊条件下针对达到一定的长远目标但对资源与水平进行合理的配置组成。
事实上，能够界定里除了定目标外，也有很重要的一部分是“对资源与水平进行合理的配置组成”——其实对于这类灵巧的小团体来讲，资源与水平实际是欠缺的，是承受不住一招一式的发展战略的。
换句话说：如同给一个定居在北京的小孩子定一个礼拜天旅游计划得话，线路挑选要先到上海再去杭州再去三亚都是没有指导意义的，因为需要达到这个方案最先要有钱（乘飞机、预定酒店）或会有车，对于他来说好计划应当是能够公交车或地铁出行可以达到的地区，比如去奥林匹克森林生态公园。
从后面具体的业务推动看来这一模型剖析事实上根本无法带给自己颠覆性的启迪，被高目标追着跑的情形下，这一“三步走”战略路径根本就没有迈出第二步的好机会。
最终往往是发觉美国苹果公司的战略是更符合我们自己的：“做最大的一个市场、做个引人注目的产品、赚最多的钱”。
苹果公司一直保持着十分简约的产品线，全部品类产品起码是好几百亿美元的销售总额，其实对于小而精的敏捷团队来讲，资源是有限的的情况下必须对焦，而选择了最大的一个市场（在企业绿色生态下找大的画面），做个引人注目的产品（从用户端、市场竞争端分析之后进行商业服务产品设计方案）、赚最多的钱（达到最佳诱惑力前提下，空出充沛的盈利空间，一方面是与方式双赢的需求，一方面能够满足自已的业绩目标），才算是在大业绩目标管束下大家唯一可能性的突破点。
三、汇总
俞军曾把产品界定为“约束中的效应组成”我认为这到底是一个非常精练的概念。
约束这样的说法实际上说明了“兵书运用之妙，存乎一心也”：由于约束是因时而变、因人而变得，它跟效应组成也是相互影响的，简单套入商业服务分析模型也只能是见大树不见森林，认为抓住产品盛衰的实质，却不知早已掉入了纸上谈兵的错误观念。
因此商业服务产品主管是实践活动职业的，确实就像军队指挥官一样，没真真正正上过两次竞技场在真正连续不断的竞技场下洞悉、拆卸这种“约束”进而设置出运用的“效应组成”，最后获得认证，一般不会完备的把握它的真谛的。
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