一、善于掌握团队成员
不但把自己的简历放到档案资料中，最好把一些核心内容记在脑子里。团队主管对团队成员不闻不问或主要表现冷淡，这一团队就无法有凝集力。
二、常常与团队成员维持直接对话
长期性待在总公司、乃至呆在家中没去工地现场，仅靠手机遥控器项目经理，难以团结一致团队的成员，或是也会引起凝结关键的具体迁移。尤其是在艰苦的场所和紧要的紧要关头，不可以亲临指导和团队成员携手并肩排忧解难，容易使团队成员疏远你，乃至放弃你。
三、团队制定的管理制度需有权威性
不可以信口雌黄、政出多门；不可以对人一个样，对己另一样，对甲一个样，对乙另一样。不一视同仁，自身就在那激化矛盾、生产制造离散变量趋向。
四、对团队成员的命令应确立准确无误，不必含糊其词
重要的事，宜写出书面形式工作中规划纲要或方案。下属工作员十分不满意那样二种领导。一种是事先不具体受权。下属不想做，则责怪你“不推不动”；若进行了，则还批评你违抗命令。另一种是叫为人做事却不提明确规定，“你看着办吧”。过后又斥责这并不对、那不好。
五、工作上出问题了要向有关成员单独地、真诚地强调，并承担自身需承担的一份责任
切勿贡献归入自身，错漏推荐给下属;更不能在公开场合指名道姓指责你团队成员。
六、对团队成员的主要工作业绩必须要有意见反馈表明，不可以置之不理
至少应说一句“感谢”。对优秀的成绩需在公开场合给予夸奖。接到消费者或项目干系人对团队成员表明称赞的信函，只瞅一眼就往抽屉里面一塞，这是非常不该的。
七、当项目结束里程碑式进展时，宜举行聚会或酒宴，感激团队成员深度合作，嘉奖作出突出业绩的成员
做领导的不可以规定每个人都是“做好事不留名的雷锋”。对作出分数的成员不夸奖是领导的失职。这不但伤害到出色成员的积极性，对于其他成员的心里还是一贴松散剂。
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