1.0版本
刚开始的时候韩都衣舍资源是有限的，可以做网上代购，老总把重点放进塑造买手上，拉拢一批学生们，将韩语专业和服装设计专业得人搭配在一起，从韩3000个品牌服装中筛出1000个，分到40本人，每天每人从25个的品牌官网上挑出来8件新产品，这就意味着每天都有200款新产品。
那时候，淘宝网搜索是按照刷新排列，本来老总只想使商品充裕、新鲜的，可没想到获得了总流量。
但这种竞争能力主要体现在角逐消费者的前面，商家迅速发觉这个模式在平台上问题：第一是网上代购有多少大缺陷，例如等候时间太长，常常缺货断色缺码，性价比低这些。第二是选品师并没有经营意识和竞争心理。选品师上完了最新款以后，消费者下下不来订单信息，这一款衣服裤子能卖多少，和他们没啥关系。
因此老总作出调整：第一，从“网上代购产品”变为“网上代购样式”。买手像从前一样挑选出样式，随后交到生产部购置服装样衣，打样品的，选材，在中国找工厂批量生产。第二，不会再规定每一个人盯住25个知名品牌，反而是所有弄乱，买手中间逐渐市场竞争，塑造买手独立的经营意识。
可是，新情况出现：每一个买手都希望能上更多商品，但不留意库存量难题，只选上传图片，买手们对供应链管理并无太重点考虑。
因此老总抱着试试看的心态，给了一个买手2万余元，让其自己做主生产制造产品数量、色调、码数，一旦赢利，公司与买手分为。但这种试着也有问题：其一，买手是专业设计出生，你让她去搞经营，终归肯定是不行的;其二，即使某一买手有运营天资，可是他还得选品，又要了解这些运营的事，免不了哪头都顾不太好。因此，老总把运营事务管理脱离了出去，却不是像之前那样，脱离给企业的生产技术部，反而是为每个买手加上视觉效果人员及运营人员。
好多个月后，这类小组 分为规章制度的优点逐渐展现了，买手小组的积极性上去了，他不仅都可以找到韩国最新时尚的样式，也能找到相对性比较靠谱的代工企业生产制造，控制成本，掌控品质。库存周转也比较快起来。
老总干脆在外部做了一个实验，建立了2套领导班子：一套是依据传统服饰企业设定三个单位：室内设计师部、产品网页页面精英团队及其连接生产制造、管理方法订单单位。
另一套操作系统是把三个单位的人打撒，每一个单位抽出来1本人，3本人创立1个小组，一共10个小组。2套领导班子与此同时动工，3个月后，传统式领导班子被停用，企业进行使用成本更低、业绩考核更加好的小组制生产方式。
就是这样，小组制方式成型了：买手 视觉效果工作人员 运营人员。
2.0：资源社会化，大家都二老板
到时间了2011年，韩都拥有70个小组。小组一多，原先能够配制资源，无法调了，例如企业内部的无线推广如何分配?门店的主页，放那个小组的商品?
老总干脆为每个小组更高行政权，样式挑选、标价、总产量、营销统统由小组自己做主，小组抽成依据利润率或是资产周转率进行计算，毛利率和库存量变成每一个小组都最关心的2个指标值。
因而，在韩都的淘宝网店里，不会有统一的打折优惠，反而是每一个小组根据自身产品的状况作出营销管理决策，以确保利润率和资产周转率。
针对主页网络资源，她们有一个资源市场化的体制：建立6个月以上小组，能够竞价部位;建立6个月以下的，主页取出专业位置，让大家都抢，谁手简单谁抢得。
最主要的财权彻底放宽，每一个小组资金信用额度自由选择，而且这个信用额度又和小组的销售量立即挂勾，卖越多，信用额度越多。在韩都，本月资金信用额度是上一个月销售额70%。
例如上一个月有一个小组卖出去500万余元，500万元70%是350万余元，那么这样的月该小组能用350万余元前去下新订单。
因而，每一个小组都必须要有极强的忧患意识。假定一个小组是5万余元“发家”，小组一定不会把那5万块会用去下单。
而且如果卖不掉，就再也未使用信用额度，小组务必逐渐卖库存量。假如库存量始终卖不掉，这一小组就永远并没有信用额度，甚至还会死了。死了该怎么办?死了就“倒闭”“重新组合”呗。
他们也会对每个品类小组开展市场竞争排名，排名前三位的也会得到奖赏，后三名的要被打撒重新组合。
那样，每一个小组都是一个市场竞争因素，几乎就是一个小企业。这类把企业做小的发展理念稻盛和海尔张瑞敏都是在试着，而韩都借助大数据的遗传基因轻装前行，走的更远。
这一阶段使命可以解决内部结构资源配置难题，都是韩都全部公司组织架构全方位小组化的时期。商品小组若是觉得以前相对应的拍摄小组还不够好，那该换一个;若是觉得生产技术部某一小组融洽给力，就会分派更多个任务，那一个小组就会拥有更多收益，还会更有动力。全部组织结构如同标准配件一样，可以随意连接，也保证大部分工作人员收入能够和市场绩效挂勾。
死了该怎么办?死了就“倒闭”“重新组合”呗。
他们也会对每个品类小组开展市场竞争排名，排名前三位的也会得到奖赏，后三名的要被打撒重新组合。那样，每一个小组都是一个市场竞争因素，几乎就是一个小企业。
这类把企业做小的发展理念稻盛和海尔张瑞敏都是在试着，而韩都借助大数据的遗传基因轻装前行，走的更远。这一阶段使命可以解决内部结构资源配置难题，都是韩都全部公司组织架构全方位小组化的时期。
商品小组若是觉得以前相对应的拍摄小组还不够好，那该换一个;若是觉得生产技术部某一小组融洽给力，就会分派更多个任务，那一个小组就会拥有更多收益，还会更有动力。
全部组织结构如同标准配件一样，可以随意连接，也保证大部分工作人员收入能够和市场绩效挂勾。
3.0：为了能变态售罄率
2012到2013年，韩都有200好几个小组，7个牌子，每一年接近2万款，这一阶段最痛苦的叫什么?供应链管理!
这个时候就需要全局性计划和品类精准管理。
因此，小组制又进化了，她们创立了品类全过程营销体系，企业方面则创立策划核心，用售罄率逐步推进每个传动链条保证单款生命周期管理，并统筹全局。
所说品类经营，主要是以单款去考虑的，这一款衣服裤子从产品到市场销售，所有有数据信息掌控;每一款新产品的生命期，都有专门的用心维护保养。
算下来，每一个月每个小组管理方法七八款衣服裤子，每一款给哪个位置，干什么配搭，冲击性爆品能到何种程度，库存水平到什么状态必须折扣，长期性练下来，当然游刃有余。
策划核心则按照历史记录，在年初的情况下，参照年度的波峰波谷节奏感，设定目标，随后溶解到各个小组，每一个小组，在月度、一季度、本年度，都是有细分化考核标准。策划部等同于韩都的国家发改委和大数据中心，融洽各小组相互竞争。
策划核心节奏的操纵针对韩都的供应链管理尤为重要，可以让生产技术部以及工厂提早预测分析下一步的进展，便捷材料准备。数十万款产品提交订单，并没有节奏感操纵，单纯作死。
如今韩都的售罄率可以做到95%，这一点在服装业是很变态的，尤其是在每一年2万款的情形下。据韩都分销商部负责人陈总表露，进行这一指标值没有压力。
韩都为了能做到这一点，把产品分成：爆旺平滞。爆品和旺款能够返单(韩都的爆品并不是传统行业的那一种动则几万元件，可以卖2000件，在韩都便是爆品了)，平款和滞款务必马上打折优惠，并且需在热卖时长，稍一折扣就会卖出，等到季度末，必须清仓处理的恶变库存量当然都很少。
这样一来，全部供应链管理反映更敏感，质量也更加容易操纵。当然这流程是一点点探索和优化的，并没有历史记录积累，也做不到预测分析。
汇总说起来，小组制能做到大一点的关联性和小的性格融合，全部非标准化的步骤，如新产品的选品、页面制作、打折优惠，均由小组做;规范化的阶段，如在线客服、品牌推广、货运物流、销售市场、拍摄这些，通称国家公务单位，由企业做;加上人力资源、会计、行政机关等，就完成韩都的组织结构的三级管理。
在如今，商业运营模式才是老板、创业人应当持续思索、勇于探索的主要商业服务难点，不论是老总一个人的成长或是公司的发展，都要创新商业模式，运营模式便是本人成功与公司盈利创新之道。
这是一个高速发展的时期，逻辑思维无法跟上，终究淘汰，你的思想升级换代了没有？你企业及新项目一直用10年以前的方法吗？
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