报批报建是房地产开发项目得以顺利开展的重要环节，它决定了项目快速开发的成败。项目总作为项目第一责任人，如何快速抓住报批报建的关键点？
在整个房地产项目开发的全流程中，报批报建贯穿始终，与项目建设程序紧密结合，龙湖、万科、碧桂园等标杆房企都将取得各项权证作为关键里程碑计划节点。
无论何种类型的项目总，都应懂报批报建，了解取证的逻辑，能够通过与项目各方的沟通协调达到风险最小化、利益最大化。
根据标杆房企的报批报建经验，可以总结为以下四句话：
第一，丰富的工作经验和熟练的技巧运用，是基础也是前提；
第二，报批报建流程及案例库的建立与分享，是规范也是支撑；
第三，相关部门高度的团队合作精神，是协同也是聚力；
第四，保持内外部良好的公共关系，是技术也是艺术。
01
丰富的工作经验和熟练的技巧运用是基础也是前提
扎实的专业能力、丰富的工作实践经验和灵活多变的思维，是做好报建的基础。创新使用一些技巧或策略，可加速报批报建进程。
新城控股2019年上半年跻身房企销售规模TOP10，离不开其长期以来在时间管理上下的功夫，通过一些“法宝”，大幅提高了公司在报批报建上的计划实现率：
“晒一晒”：在前期报建上实行微信群管理，总裁也在群里，通过内部曝光报建成果来推动项目进展。
“查一查”：对项目进行飞行检查，集团人力和财务配合，每个项目上安排一个“内线”，审计可越级直接向集团汇报。发现问题，直接曝光，闭门开会，实行高效率会诊，当场拿出整改方案，传递经验。
“奖一奖”：奖励政策含金量高，项目开工奖达20万，并高频率发放，起到最直接的激励作用。
“命名权”：以项目负责人姓名来命名项目案例，如王伟做成功某一项目，直接取名“王伟案例”，若其又负责报建工作，还可额外获得5万奖金，真正实现“名利双收”。
碧桂园“拿地即开工”模式下，针对拿地前的项目定位和经济测算，于2014年研发出一个拿地利器——地块规划配比测算器：
系统输入已选择户型名称、比例等少量必要参数，即可快速生成户型面积、容积率等基本参数，同时自动算出可规划套数、占地比例及亩产利润等重要参数依据，简单、准确、快速，且因地制宜，根据不同区域的成本、建筑规范可进行不同的公式换算，让各地区灵活参考。
同时，为了节省时间成本，碧桂园建立了电子图纸网络管理系统，综合院就近打图晒图，直接报送政府，减少物流时间。而且对于图纸设计质量有据可查，修改的次数、政府的回复意见、项目和设计响应时间都可以记录。
这些小技巧都有效提高了决策效率，争取提前通过规划部门预审。
02
报批报建流程及案例库的建立与分享是规范也是支撑
项目报批报建是一项系统性工作，被业界公认为最繁杂事务之一，项目在报建流程上需经过的审批手续多达上百个，所有的审批手续间又存在着错综复杂的关系。
通过做好报批报建流程管理，把控项目开发全程报建节点，实现报批报建乱而有序。
构建合适的报建流程和体系，业界常见的做法有四种：
第一种，按照项目开发流程，由不同部门分阶段报建（分阶段开发报建体系）。
即由公司内部涉及报建的相关部门分工协作，成立报建小组或支持小组，通力配合，共同完成报建工作，这种模式下的报建组织体系简单清晰，不同阶段的报建工作在流程界面上的搭接和分隔一目了然，报建工作细化分摊到各部门，有利于发挥协同作用。
第二种是成立专门的报建部，全权负责项目报建。这种做法的好处是权责明晰，报建工作集中，针对性强。
如碧桂园在区域设有开发报建部，重抓项目报建工作推进和报建经验总结，并对各项目开发报建人员进行排名和考核。
第三种是报建团队和专业组相结合的报建模式，如开发部和配套组（水电气等）或总工室合作，避免重复性工作。
第四种则是聘请独立外部报建机构，如委托专业报建公司，虽省心省力，但需承担较高成本费用。
建立报批报建工作流程和指引，及时动态反馈报批报建信息，利于实现报建动态跟踪管理。
除了做好报建过程控制，事后总结也很重要：
一是通过建立报批报建案例库，及时整理报建文件资料，总结和提炼公司项目报建实践经验，形成案例并汇编；
二是通过分享公司项目报建成功案例，拓展报建人员学习手段，对现实工作提供指导和传承经验；
三是组织专题研究，收集运营数据，持续改进，不断推广应用。
万科作为标杆龙头房企，是行业里最先“吃螃蟹”——做报批报建手册的尝试者。
万科的报建指引明确了报批报建涉及的部门，包括公司内部的专业部门、外部的政府部门与合作部门，及各自的岗位职责；
再具体细分为若干个审批文件，并将审批文件按照“需提交材料、受理部门、办理时限和注意事项”四个维度做建档管理。
审批文件的数量依据施工前后两个阶段而有所不同，施工前需完成18个重要的证件和批复，所有证件和批复环环相扣，缺一不可。如下表所示：
万科报建手册的四个维度中，“注意事项”值得借鉴，其将报建流程中的一些细节和要点进行了梳理和归纳。
如在《标准地名使用许可证》的审批上，需注意标准地名确定后，营销可能会提出更名需求。
万科为此付出过代价，如“松山湖1号”最早定的名称是“兰乔圣菲”，当时标准地名、选址意见书已经办好，立项也已经在过程中，设计部所有图纸都写的是“兰乔圣菲”，最后还是决定变更为“松山湖1号”，为此公司付出了大量的人力、物力和财力成本。
又如“万科·麓湖”的项目定位从原来的高层改为别墅，这一颠覆性的调整也使得“四季花城”的原名在立项时也需要变更。
针对近两年越来越受到关注的环评审批，万科在“注意事项”中做了总结：
找本地和环保局建立良好关系的环评公司来负责报告书，并在合同中约定在指定的时间包通过，同时要求协助验收；且批复完成时间不能影响立项开始时间。
万科在施工后的报批报建则主要需完成9个重要的证件和批复，如下表所示：
值得称赞的是，万科的后报批报建流程利用时间概念图进行管理，可以清晰看出每个证件审批所需时间。
这一报建流程图便于项目总和报建人熟悉每个报建环节的流程工作，做到对房地产项目数十个关键节点了然于心。（报批报建的政府部门名称、审批事项、审批时限等因地区不同而有差异，此处仅供示意）
03
相关部门高度的团队合作精神是协同也是聚力
一个项目的成功通常是一个团队目标一致、通力协作、不断努力的结果。报批报建管理也需要各部门的密切配合，方能事半功倍。
从内部沟通来看，项目在报建过程中，需要与项目涉及的设计、工程、营销、行政等几乎所有的公司内部分支进行密切联系。
优秀企业常见的做法是在报批报建涉及的内部部门抽调专门人员成立各自的报建组，配合项目报建工作，在这一专业化的报建系统下，部门工作与项目开发的里程碑计划紧密结合，不同报建组通力协作，有效提高报批报建效率。
有些企业甚至做到一个项目只配备一名报建员，即由一人牵头，统筹整个项目的报建工作，以增强报建专业性，促进跨部门的有效沟通，增强里程碑计划的落地能力，使整个公司形成战斗合力。
碧桂园此前“拿地即开工”的关键也主要得益于不同职能线条的合作。
对于投资线条，要求各片区成立“投资报建小组”，与政府建立良好沟通，保证项目能够进入政府报建绿色通道，快速报建、快速推动项目；
在设计条线，要求严格执行设计与项目连坐机制，以及设计标准化，持续建立区域综合楼及户型标准库，先建库，后使用；
重视设计前置，要求土地获取前40天开始前置设计工作，做好规划，与政府主管部门做好预沟通，开工前7天提供地勘资料，确保快速开工；
对于人力条线，要求提前储备好项目总，让项目总介入前期投资阶段，避免“地等人”，保证人等地，拿地当天项目团队抵达现场确保快速开工。
04
保持内外部良好的公共关系是技术也是艺术
一个房地产开发项目的运营，全程需要打交道的内外部对象很多，如内部员工、政府及各职能部门、资金供给方，及包括设计院、总包、分包、监理、材料商等在内的合作方等。
良好公共关系的建立与维护不仅对于开发项目具有直接的促进作用，还对于公共危机的化解、企业长期形象的建立、各项优惠政策的争取具有重要意义。
对内，要实现企业内部关系的和谐与联动，可以通过督促建立内部上下游部门间公共关系图，促进紧密结合，从而防止危机产生。
对外，报建工作是公司与政府部门沟通的桥梁，从发改委立项，到申办“五证”，再到市政手续的办理等，都必须拿到政府相关部门的“通行证”。
首先，政府公关策略因城市类型的不同而有所区别。
一线城市开发项目的难点主要体现在品牌企业多，竞争大；政府系统职能和流程完善，监控多，打擦边球的机会少，政府往往更看重品牌开发商对区域地价的拉升能力和社会口碑；
而且一线城市的政策敏感度高，需要企业快速反应，如针对限购限贷的应对措施等。
在二线城市，企业与政府首先是土地价格的博弈，包含出让金、土地整理费用和税费；其次是审批时间的博弈，企业报建的核心诉求即推进报建节点工作，缩短要件的审批时限，加速项目开发建设。
其三，费用的博弈，如配套费、人防费等尽量争取在土地协议阶段采用减、免、缓的方式，或以建设项目基础设施的名义返还；
其四，付款进度的博弈，碧桂园在项目开发时努力争取让项目列入政府重点工程，借此争取土地款分期支付或延迟支付；最后，是政策的博弈，如土地增值税预征率等税种的上调，争取按原标准执行。
针对二线城市的政府公关策略，项目总要注重人脉资源的构建与维护，如争取同城官员、行业老总的推荐。
要有意识培养可为企业长期所用之人，列出核心人物清单明细，重点突破关键部门和关键人物，主动应对，和当地“人脉高手”合作，达到“为我所用”，以推进项目的快速报建。
在三线城市，需关注地方政府承诺的城市规划及建设进度实施情况，准确识别地方政府和职能部门中的“诚信”之辈；另外，特别留意当地市民对距离、交通、风水等传统认知观念、当地价格承受水平与付款习惯、主要购房人群结构及购房特征差异等，以及地方特殊的人际关系也不能忽视。
其次，项目总要注重自身涵养的修炼，提升个人水平与形象，以社会精英的姿态，通过正常的途径与政府官员真诚沟通、循环沟通，尤其要知道“有所为有所不为”，了解政府相关政策、法规，让公司最大化利用政策达到项目有序开展的目的。
再次，项目总要善于对外宣传企业和产品，如展示企业的品牌形象，已开发产品的综合品质和美誉度，为社会所做的增税、促进就业、公益捐助等贡献，以及公司老板的优良品质等。
房地产项目报建是一项系统性工作，直接关系到房地产项目的建设效益，项目总作为项目第一负责人，要提升专业能力，熟练运用报建技巧和策略，优化项目报建审批流程，建立案例库，做好房地产项目关键节点的把控，并多与外界沟通，全面抓好项目报建工作，促进项目加快进度，降低项目风险，实现经济效益最大化。
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