许多公司存在的不足并不是不高度重视战略，反而是对战略高度重视过多，乱用了战略一词。例如一些公司常常把 “战略”和“战略性”混为一谈，许多工作中被冠于具备“战略性”实际意义，例如战略性人力资源管理、战略性成本控制、战略性购置这些。这种工作对企业运营有关键实际意义，但不一定属于“战略”范围。
文中讲解的“战略风水罗盘”，目地是让我们返回“战略”这一源头，对战略开展全方位并深层次本质的诠释。它会持续逼供管理层四大战略问题，并促进她们寻找对于这种问题的对策。
这四大战略问题是：
1.战略是否有：企业有战略吗？如果有，你能用一句话说清公司的战略吗？
2.战略怎么样：你所确立的战略是个好战略吗？战略不仅有胜负之分，也是有优劣之分。
3.战略实不实：战略不可以务实，战略落地式必须过硬的自然资源和能力做为根基。
4.战略快不悦：天下武功，惟快不碎。在巨变时期战略并不是整体规划下来的，反而是演变过来的。
有战略
一句话能说清晰
你能用一句话说清自身公司的战略吗？哈佛大学商学院科里斯专家教授研究发现，大部分企业管理人员没法用一句话讲明白自身公司的战略。这通常代表着你的战略不足清楚明晰，更糟糕的是，这很可能表明你的公司压根从没有过战略。
假如企业沒有确立清楚的战略，你乃至连自身企业都没法详细介绍清晰。万科王石曾共享过他遭遇的一个考验：在海外接纳访谈时常会被规定，“请介绍一下万科地产”。在十几年前，他确实没法在10min内把碧桂园的业务流程讲明白，由于万科地产的业务流程太杂乱无章。万科王石说：“一个公司完善是否，可以根据详细介绍时长的时间长短来分辨，这有些相近女性的长裙效用。长裙越少，越引人注目。”他提供的提议是，你最好可以用60秒左右详细介绍结束你的企业。有关战略，大家的提议也是，你最好可以在60秒左右以内，用一句话讲明白。
这一点怎样保证？它必须管理人员深层次思索并返回三个基本上的战略出题：我从哪里来（业务范围）、到哪去（战略用意）和如何去（战略地形图）。华为公司在开创10周年纪念之时颁布了《华为基本法》，确立了三个基本上的战略问题。
《华为基本法》的第一条用一句话清楚归纳了华为公司的战略：“华为的追求完美是在电子信息技术行业完成消费者的理想（到哪去）。为了更好地使华为公司成为了全球一流的机器设备经销商（我从哪里来/到哪去），大家将绝不进到信息技术产业(用我不是谁来更为清楚回应我从哪里来)。”“我们都是以良好的商品、靠谱的品质、优异的终身效率花费比和合理的服务项目，达到消费者日益增加的必须（如何去）。”
缺憾的是，许多公司都不正确了解了《华为基本法》，把《华为基本法》归到公司文化范围。全部公司都是在学《华为基本法》编写一本所说的企业文化手册，这也是一种十分浅薄的效仿，并沒有从本质上处理企业的“战略清晰和战略统一性”问题。
好战略
使你避开市场竞争
沒有哪一家公司会积极坦白自身沒有战略，绝大多数公司都是会宣称自身“有战略”。进一步询问，许多领导者会导出一些真实情况。
例如，大家有战略，可是人们的战略还不够优化清楚；大家有战略，可是人们的战略实行得不太好这些。她们说的或许全是真实情况，可是大部分情形下，“大家有战略”这一认知能力才算是最高的谬论。“大家有战略”通常不过是有一个“坏战略”罢了，并没有一个“好战略”。
坏战略生产制造单一化，好战略造就多元化。许多公司有战略，通常指的是她们有一份十分厚的战略整体规划汇报，缺憾的是许多战略整体规划汇报不过是一篇“整体规划八股文”罢了，裂缝观点充溢在其中，与此同时战略八股文导出的常常是单一化的战略，而战略的本质则是造就多元化。我曾看了3家中国企业请全球著名战略咨询管理公司所做的战略整体规划汇报，除开运营数据信息和行业现状有一定的区别以外，牵涉到战略的主要内容时，几乎无差，战略企业愿景几乎全是“变成全球一流的XX企业”，经营管理理念无非便是“造就非凡、不断自主创新”这类语汇，重叠度特别高，欠缺个性化。
坏战略仅是“方案”，好战略更有“智谋”。许多公司说自身“有战略”，实际上她们有的只是是一个“企业愿景”或“经营目标”。坏战略明确提出很多的个人目标和必要性，却沒有提到是多少具体的现行政策和行为。一份好的战略如同一个有支撑点的杆杠，可以将能量尽量地变大，运用较少网络资源得到比较大取得成功。
因而，战略不但要回应：我从哪里来、到哪去、如何去，还需要回应“在哪儿市场竞争”和“怎样市场竞争”。在一定水平上，战略的界定可以十分简洁：战略=“战 略”。战便是决策“在哪儿市场竞争”，略便是决策“怎样市场竞争”。这两个层面交叉式在一起，一同选择了一个机构的战略精准定位。
实战略
从战略能力到能力战略
你的公司“有战略”，或是“好战略”，可是仍然很有可能会遭受战略败退。“好战略”经常出现，“好公司”却不常见。这是由于，从好战略到好公司还有一个至关重要的公路桥梁，便是你的战略不可以弈剑，要踏踏实实，直取压根。
罗蔓尔特专家教授共享了一个生动活泼的实例，他曾见到过一家金融机构的战略整体规划汇报，其战略总体目标是“变成客户至上的金融业核心区”。“金融业核心区”代表着该金融机构接纳储蓄，随后再把这种钱贷款出来；“客户至上”是个流行词，可是细心科学研究其战略后，发觉这一时尚词没有网络资源和能力上的支撑点。删除“变成客户至上的金融业核心区”他们中全部铅华的修饰词后，你就会发现，该金融机构的战略便是变成一家金融机构。
竞争优势最后决策机构的本质，产生机构的与众不同真实身份和战略个性化。假如说公司的竞争优势还不具有，你需要深层次思索，“为了更好地构建战略优点，我的竞争优势究竟是什么”，顺着这一线路走下来，你的构想会成为将来真真正正的竞争优势。杰出是熬出的，竞争优势也是日积月累出去的。
快战略
战略更要迅速演变
竞争优势如此关键，并且具有考验，挑战取决于：竞争优势非常容易“衰老”和“干固”。数码照相机技术性的完善和广泛运用，让柯达相机的竞争优势一下子“衰老”；以前以高纯甘精胰岛素得到很多市场占有率的礼来公司，企业被“干固”在提升甘精胰岛素纯净度的能力“路轨”上，以致于彻底忽略了来源于诺和诺德的创意发明“注入笔”，而错失甘精胰岛素行业的江山半壁。
“关键能力”很有可能会变为阻拦战略转型的“关键摩擦阻力”，柯达相机、Nokia、sony等企业的殒落，都证实了这一点。一个具备强劲战略影响力的企业，通常是强劲和愚钝共存，那样的企业会遭遇三种可塑性的羁绊：战略可塑性、能力惰性和工作人员可塑性。
天下武功，惟快不碎。
摆脱这三种可塑性，进到到“快战略”的人生境界，才可以让企业既有着关键的战略影响力与此同时又维持极度的协调性，像美国通用电气和腾讯官方那般，“大企业罩上小公司的核心和速率。”
一个公司可以走有多远，在于这一公司是不是具备战略的思维方式和能力。借此机会，强烈推荐一款个人提升课程内容：包含“经营、市场销售、营销推广、管理方法、股份、股权融资”等，全是适用的工作方法和出色工作经验实例。
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