这一波新零售的浪潮远未刷新中国零售市场相对高度分散的基本上布局，可是已拉开了零售以及上下游绿色生态智能化重构的序幕。未来五年内，智能化创新将更加深入，并且从营销等业务流程前面迈向产品研发、供应链管理等后面行业

伴随国外市场及我国宏观经济政策的不确定性，2018年的中国销售市场也经历了多方面的急转变。比如，在过去十年已是的共识的“消费理念升级”定义外，拓宽出“消费降级”、“消费分级”的讨论；资产寒冬来临，网络创业环境破坏，很多新经济概念（如共享自行车、无人货架、ICO等）经历过从顶峰到崩溃的起起落落；除此之外，大牌明星高新科技股票价格亦剧烈波动反应出销售市场的焦虑与不安。

在这里动荡不安的一年中，“新零售”可谓是销售市场的焦点之一。2017年末到2018年初，各种各样新零售概念中的创新模式跌宕起伏，互联网大佬对传统零售商的收归和更新改造亦造成领域极大波动。2018年来，新零售为商业界增添了什么实质的转变？在市场状况转变下，新零售市场前景怎样？

现阶段新闻媒体针对新零售的讨论大多数从零售商的角度出发，很多文章分析电商巨头的欲望和传统零售企业的选择。但是，零售是一个繁杂商业体系的前端，在零售商以外，还有大量品牌商，各个代理商、各种商业公司也处于新零售变革的驱使下。文中亦将放开视线，讨论新零售转型对顾客价值多方带来的挑战和机遇。

“新零售”就是指数字化技术打通线上线下的零售革新。阿里巴巴的“新零售”、京东的“无界零售”、腾讯的“智慧零售”，在核心概念上都有互通的地方，为阐述简要，文中以新闻媒体广泛应用的“新零售”一词通称。

ATJ未刷新零售业布局

互联网大佬的参与并未更改中国零售业相对高度分散的基本上布局，由此可见将来在运营层面上参加的可能性亦比较有限

在科尔尼与很多品牌商的沟通中，我们发现，很多大中型品牌商对新零售转型怀有复杂的心情，在其中较大的担忧是中国零售业的融合程度上。在纵向上，伴随着互联网大佬们巨资涉足商场超市连锁加盟乃至传统渠道小店，品牌商们忧虑阿里京腾变成零售寡头，导致产业价值链失调。在横向上，认为去中间化的商业运营模式尝试考验错综复杂的代理商管理体系，这些曾消耗十数年创建渠道优势的品牌们焦虑新方式很有可能冲击性它的言行合一。

一直以来中国零售业布局相对高度分散化。且不论百万计的传统小店，单看现代渠道超市卖场，前6大连锁加盟集团公司所占市场份额仅为15%（大润发超市、沃尔玛超市、华润超市、华厦建材、永辉超市、家乐福超市，见下图）；这与美国前三大超市市场份额超出40%、美国前三大市场份额近60%的格局截然不同。这个相对高度分散化的格局为品牌商和零售商之间的博奕设定了基本的手机游戏标准。但是，2017年底到2018年初，阿里、腾讯官方对各种连锁加盟集团公司的股权参加，好像很有可能摆脱这一基本上布局。据科尔尼统计分析，充分考虑线上与线下多种多样商圈，阿里、腾讯官方、京东商城根据建造、控投、入股等方式，操纵或严重影响中国食品工业零售市场达到20-30%的份额。假如阿里、京腾变成中国零售市场的实质融合者，这将造成全部产业价值链的深刻转变。可是，这是不是她们真正的战略意图呢？

从当前情况分辨，阿里和京腾对零售业的融合欲望，如同其自身常说，是要做零售业的“水电气”，是最底层基础设施建设层面的，关键取决于数据的全线贯通。互联网大佬在运营方面参加实体零售的步伐目前仍以探究性和试验性为主导，未来3-5年，她们尚不能改变中国零售业相对高度分散的基本上布局。

最先，阿里腾讯官方善于高毛利率的轻资产运作，其组织协调方式和盈利模型均无法承重对传统零售业态在运营上深度参与，更为重要，资产一直追求完美高收益、低风险。

从盈利水准看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的销售净利率为18.7%，腾讯官方为27.0%；而中国实体线零售业中表现比较好的高鑫零售仅为3.9%，永辉超市为1.9%。两者的盈利模型迥然不同，而尚处于初期的传统零售业的新零售转型发展是否有大幅度的利润提升市场前景还有很大的可变性，互联网大佬们并没有动因舍高取低，或是进一步将很多资金分配这一可变性中。从组织协调里看，阿里和腾讯的职工数但是4-5数万人；而高鑫零售职工达到14数万人，永辉超市亦有7数万人。参加涉及到十数万员工的超市门店管理方法，相对于互联网大佬而言，确实并不是一件有趣的每日任务。在阿里和腾讯的扩大路上，用他们擅长的方法—数据和技术性—参加就行，没必要在运营层面上相对高度参加。

第二，中国零售业分散化的格局是通过区域市场的多样性和多元性塑造的， 存在一定客观性必然趋势；虽然技术性创新的力量强劲，但想完成跨区域、在我看来全线贯通全产业链（比如去中间化的B2B、生活超市自主品牌）的融合， 并不是短期可以实现。

下边以二项备受关注的新零售业态为例子，进一步表明以上见解。其一要以新零售样版生活超市，做为C 端创新意味着；其二是阿里日本东京角逐激烈的B2B分销商，当做B端革新的意味着。

生活超市（如：阿里旗下的盒马生鲜、永辉超市旗下的超级物种、京东的7Fresh）

以盒马生鲜为代表的生活超市带来的购物体验绝对是颠覆性的，在高线城市快速获得了一批高度重视方便快捷、体验的和品质感的高价值消费群体。从盒马生鲜在2018年9月发布的运营数据看来，这一模式的成功是毫无疑问的。可是，小编认为，这一新品类有其可用标准，在一线和强二线城市市场前景看中，但在弱二线及以下城市的产业化扩大将面临挑战。

生活超市定义刚提到时，各用户都给出了激进的扩大总体目标：盒马鲜生声称需在2020年前开实体店2000家，超级物种2000家，幸不辱命7Fresh亦宣称会开1000家。可是，从现阶段数据来看，这种总体目标或是过度理想了—截止到2018年8月，盒马鲜生开实体店66家，超级物种54家，第二梯队的7Fresh、小象生鲜等总计10 多家；而且这种店面主要集中在一线和福州市、杭州市等强二线城市。生活超市方式向低线城市渗入将会面临两个关键的挑战：

其一，消费能力差别。盒马鲜生方式十分重视感受，并对占有率超出60%的网上销售的30min送到等承诺的完成必须高昂的经营成本。因而，店面产品品种必须以高价位、高毛利的商品为主导，以高产品毛利率支撑点高经营成本。充分考虑店面覆盖范围以3千米分界，店面必须设在有较高支付能力和支付意愿的社区或商业圈。这在上海市自然不成问题。但是一旦必须市场下沉，以现阶段中国二三线城市的工资水平，合乎交易条件的店面区位优势实际上比较比较有限。2018年拼多多的兴起，也从一个侧边体现了消费理念升级的这一宏观经济阐述下巨大的区域间不均衡。区域间消费力和消费意识的差异，取决于几乎不可能用单一方式完成全国性的刷新。

其二，生鲜供应链管理方法难度系数。生鲜食品商圈可持续的核心取决于供应链水平；而传动链条越久，管理方法难度系数越多。在无锡市或是武汉市开店需要担负比在上海开店更高的供应链成本。因而，在面对退出销售市场，生活超市面临更少的高品质区位优势和更高的供应链成本，要想产业化扩大可以说考验多重。

新零售更新改造可以是因时制宜的，在往下线市场扩张环节中离不了与当地不仅有零售能量的结合。大家预估，以“盒马鲜生构思”对大润发超市近400家门店的数字化改造无疑是阿里下一波措施的重点。可是却销售市场整体看，大润发超市但是占了中国超市零售不上5%的份额。针对阿里而言，不论是盒马生鲜超市还是对大润发超市的更新改造，全是样版性质的，用于展现数字化系统的力量。如果对大润发超市更新改造取得成功可进一步扩展中档生鲜食品对二三线城市的遮盖，阿里和京腾等可以通过系统导出的方式向别的零售商渗入。除非是传统式超市的毛利率根据改造后大大提升至对阿里、京腾有足够吸引力的水平，不然难以推动进一步的大规模回收和运营融合。

B2B分销商（如：阿里零售通、京东新通路、掌合天下、中商惠民）

B2B分销商平台是阿里和京东在线下角逐的重要跑道之一，该平台系统软件面向社会600万家和传统式小店，专注于更新改造传统式代理商管理体系，除去双层分销分销商，根据平台将小店与品牌商立即中国联通。这一设想的确震撼中国零售管理体系的效率困扰；但，相较于以往多年C端电商的兴起，对B端更新改造要繁杂艰许多，现阶段这一跑道间距终结也有很长的路要走。实际上，这一科学上很理想的方式，放置繁杂的现实商业环境中，涉及到成条零售顾客价值里的多方利益的博奕，因此遭遇极大考验。

需要说明的是，虽然阿里零售通和京东新通路受到的媒体关注较多，但B2B分销商这一销售市场相对高度分散化，全国各地总共至少有100多个平台。在其中，能够实现全国各地覆盖的平台不得超过10家，占市场规模约40%；除此之外有数量庞大的地域性和地区性平台。

• 中下游终端设备小店：现阶段B2B平台在终端设备已经形成了一定的用户基本，各种平台累计的占有率已超20%-30%。可是，这种小店客户绝大多数都是被廉价补助吸引住而成，用户黏性非常低。很多小店店家手机里有4-5家B2B平台的APP，哪一家有廉价爆款就拿哪一家。同是砸钱补助，有别于打的、外卖送餐等，C端运用最后可用补助烧出用户习惯，B端客户（即小店店家们）的逐利性比较强，廉价基本上是你们挑选平台订购的唯一原因。面对小店店家的调查表明，在关键服务项目层面上（如货物类型、配送速率、退换等），B2B平台主要表现均弱于传统式代理商和二批商。平台的服务质量比较有限，不仅有平台本身路面运营能力的问题，也受到品牌商、大中型代理商配合度的制约。

• 中上游代理商代销商：虽然B2B平台都自称要“去中间化”，可事实上平台压根离不了代理商。依据与专业人士采访掌握，现阶段各种B2B平台的产品主要来源，超过一半来源于各品牌的一级经销商，30-40% 来源于下属代销商和市场批发，只能约10%来源于与品牌的官方协作。归根结底，一方面品牌商针对平台协作十分谨慎；另一方面代理商有着平台无法比拟的服务能力。头顶部B2B平台路面工作人员平均遮盖200-300家小店，遮盖相对密度与快速消费品一级经销商的业务员大概非常；可是，平台工作人员要承担百余上百个爆品，而代理商工作人员只潜心本品牌的十数个品类，服务项目细腻水平不能同日而语。此外，平台现阶段没法解决门店的退换难题。因而，实际操作中，平台工作人员一般主要门店拓展，日常产品维护保养还需要交给代理商精英团队。因此，现阶段各种B2B平台只有保证尽量减少二三级代销商，但必须与各种品牌的一级经销商协作。

但是，平台既已搞出“去中间化”的大旗，怎样扭头鼓励实力强劲且管理体系复杂的一级经销商们与此协作，小编并未见到最好实例。很有可能恰好是这一缘故，在无法得到本地代理商适用的情况下，一些B2B平台只能在临省的市场批发购置饮品，跨地区运送，再自己掏钱廉价补助卖给小店。

• 上下游品牌商：品牌商与B2B平台的关系更为细微繁杂。表面上看，去中间化、扩张分销网络、减少销售费用，都顺应了品牌商的需求；可是，品牌商更加忧虑最终被行业垄断的分销商平台绑票。对于那些早已消耗十数年创建代理商网络的快速消费品企业来说，这是一个两难的选择—假如相拥B2B平台，那么可能冲击性不仅有代理商管理体系，将方式这一最关键的业务流程核心要点交给了阿里或京东商城，遭遇“自毁长城”的风险；假如遏制B2B平台，那样竞争者很有可能伴着平台扩张的滴滴顺风车快速扩展互联网，还可以纵享平台补助之利，大有可能“弯道超越”。这类分歧心理状态下，大家一边能看到蒙牛乳业、今麦郎与零售通签署战略合作协议，一边又能看到红牛饮料断贷封禁零售通。为最大程度均衡品牌商、代理商导量的利益，一线品牌商偏重于挑选“商谈式”并非“买断式”、“虚仓”并非“实仓”的方式协作，服务平台仅掌控信息流广告、而货物配送仍由品牌商及一级经销商把握。而且，小编数据调查报告，现阶段极少有一线品牌商将关键品类、核心业务地区取出来与平台合作，而多数是做为补充性的增量业务，如并未覆盖的或销售费用过高的下线城市。

在B2B行业，京东商城曾明确提出利欲熏心的“千万连锁便利店方案”，但2018年后半年至今连续发生负面新闻， 也反映出这一跑道的复杂和严峻。表层来看，我国快消行业庞大的代理商互联网代表着繁杂和低效能，拥有大量提升室内空间；但实际操作中，这一管理体系拥有复杂的内部结构管理机制和多方面利益博弈，加上区域差异，并非根据“补助 线下推广”就能实现模式重构。互联网公司想去2B行业融合方式，难度系数犹甚2C。

零售业已形成新生态

虽然显性基因层面的融合趋于平静，但零售业的运营绿色生态和底层逻辑已经发生深入转变

在前文论述了在我国繁杂多种多样的市场环境下，阿里、京东商城、腾讯官方很难在经营层面上完成横向和纵向的市场整合，我国零售业相对高度分散的基本上布局不会被摇摆不定。但是，新零售变革的实际意义是深远的，其核心危害并不是取决于业态创新或投资融资，而在于数字化经营模式的启蒙教育和以数据信息为基础的零售生态的营造。

科尔尼近一年来为零售绿色生态圈内的各种客户提供了相关新零售转型发展的大量服务咨询。从项目实战中收集的各个方面信息内容看来，阿里、腾讯官方变成零售业“水电气”的欲望早已成效显著。各种品牌商在数据信息层面上与阿里、腾讯官方进行深度合作—定向推广的大数据营销成为了标准配置，品牌商内置技术专业数据团队与阿里协作，充分挖掘消费者全链路信息的价值；反方向产品研发、智慧门店亦已经从试验性定义迈向落地式和产业化宣传。

紧紧围绕数据信息价值最大化和消费者感受一体化的组织结构转型发展，又被许多企业推上日程。除品牌商之外，传统的商业公司，如CRM服务提供商、调研公司，甚至于电商运营服务商（TP） 等，也面临消费者数据信息革命的巨大压力，正积极推进业务转型，以应对新零售时代的发展商业要求。

从零售生态的相对高度看，以阿里、京东商城、腾讯官方为代表的互联网公司将成为这一绿色生态中必不可少的基础设施经销商，给予数字化服务系统。科尔尼觉得，这种系统将最少包含三绝大多数：客流量系统优化、智能化产品系统软件、数字化物流管理系统。将来零售商和品牌商对这些系统软件的依赖水平，将像办公室白领离不了office软件一样。而互联网大佬们到时候能通过各种多元化经营的衍化服务项目转现，不用参于零售经营。下列详细描述科尔尼对三大数字化零售系统的构想（见下图）：

客流量系统优化

将来网络平台可能成为实体线零售门店的流量分配核心，包含线上流量和线下流量三个方面。在线上流量层面，科尔尼预估，“线上下单、线下推广派送”的三公里微生活方式将成为常态，网络平台能够联接大量的线下实体店。联接方法无须一定是阿里/盒马鲜生式的直营，或腾讯官方/永辉超市式的股权投资基金；而能是美团外卖与餐馆商家一样的系统软件连接，那样甚至可以列入包含传统式小商店在内的大量扇尾零售终端设备。消费者线上的订单信息可由这一系统软件分派至各实体门店。在线下流量层面，互联网大佬可通过其已超非常高占有率的付款、通讯等运用，根据消费者的实时位置，向消费者消息推送附近实体门店的信息。在这一环节中，做为总流量神经中枢的网络平台可以向零售商扣除流量费或宣传费。

智能化产品系统软件

将来消费者根据线上平台提交订单（虽然产品有可能是由附近实体门店派送）、智慧门店、将在线下购物时采用手机支付，代表着其新零售购物行为都可被跟踪纪录；互联网技术头部企业因此可以构建巨大而全面的“消费者个人行为数据库系统”。自然，手机支付只是纪录交易额，线上平台能够纪录产品信息，智慧门店将纪录产品甚至店面个人行为、别的消费者数据信息（如规格、皮肤类型等）。现阶段阿里巴巴的数据银行可视为带有消费者各层面数据库原型，不过目前数据银行只整合了网上行为数据。这一数据库系统对零售商和品牌商都有重要意义。对零售商来讲，这一数据库系统可以根据店面附近消费者的喜好，强烈推荐合适产品，帮助店面开展品类规划，当前的盒马生鲜便是这一思路的样版。

针对品牌商来讲，一方面，这一系统软件可以提供消费者喜好数据信息，适用新产品开发；另一方面，这一系统软件能够择优录用将推荐产品给店面，变成连接品牌商与消费者的公路桥梁。这将深远影响快速消费品企业的竞争能力实体模型——那些小而美的品牌，一度苦于没有强大的代理商互联网，将来能够通过平台精准推送大量店面和消费者；而对于那些曾经借助巨大分销网络创建帝国的公司，既有的渠道资源再也不是坚不可摧的环城河， 商品和品牌越来越比以往更加重要。这一系统下，阿里、京腾等平台的数据能量将从网上拓展至新零售、更加强劲，怎样充分利用这一系统软件、与此同时保护自己的数据信息自觉性是大中型品牌商关键的战略课题研究。

数字化物流管理系统

上文剖析阿里零售通、京东新通路等B2B分销策略在中国短时间无法刷新既有的快速消费品分销管理体系，可是，互联网公司毫无疑问已经借B2B平台的推广刮起日用品供应链管理绿色生态里的数字化改革。B2B平台在中后期内还无意于、也无法替代一级经销商以及物流网络，而是将这种分散的能量连接统一互联网。在这一统一互联网下，将来可以实现供应商信息实时在线和进销存系统数据信息实时在线，从而可以协助品牌商完成最准确的市场需求分析和更优化的货运物流资源统筹。这一构想一旦全面实施，使用价值无疑是空前的。仅进销存软件数据信息实时在线一项，是众多一线快速消费品公司勤奋很多年而未能彻底消除的业务痛点。除此之外，在这一互联网下，平台公司能够衍生出市场前景无法估量的供应链融资相关业务。

将来零售业的五个基本分辨

虽然环境分析产生变化，但这一场以消费者数据应用为核心的转型也将车轮滚滚

汇总来讲，科尔尼觉得，这一波新零售的浪潮远未刷新我国零售销售市场相对高度分散的基本上布局，可是已拉开了零售以及上下游绿色生态数字化重构的序幕。未来五年内，数字化创新将更加深入，并且从营销等业务流程前面迈向产品研发、供应链管理等后面行业。五年后零售销售市场将会是什么样？科尔尼对于此事有5项基本上分辨：

1. 手机支付相对高度普及化，消费者新零售个人行为数据可视化。

现阶段网络平台把握和应用的消费者数据信息，关键存在于网上行为数据，包含电子商务网站和各类信息内容、游戏娱乐运用。而随着手机支付的高度普及化，消费者的线下推广行为理论上也是可以被跟踪的，并且通过统一真实身份与网上行为信息连通。除此之外，智慧门店中的智能零售硬件配置，甚至可以搜集买卖以外的柔性行为数据，比如店内功能分区和仓储货架停留的时间等。这就意味着，消费者在新零售的行为都是可以被跟踪和分析的，而这将组成数字化零售生态的基本电力能源，都是阿里腾讯官方等互联网大佬变成零售业“水电气”的核心资源。自然，这类行为数据全方位连通的构想，面临个人隐私保护、网络信息安全等各个方面风险性，能不能全方位落地式面临政策法规的不确定性；可是，即便是部分完成，将会对零售绿色生态造成颠覆性危害。

2. “三公里微生活”变成食品工业电商的流行方式。

食品工业是中国的零售市场中规模最大的一个类目，但电商渗透率仅为5-10%，电子商务化水准远远低于服饰、家用电器和3C等，因而食品工业也成为电商企业目前全力进攻的碉堡。可是食品类饮料品类存有电子商务化的天然阻碍—客单量低、毛利率低、运输成本高，传统电商模式下，散件毛利率无法遮盖运输成本。在这一场新零售改革中，盒马生鲜的样本实际意义就在于，探寻出用“线上下单、附近店面派送” 这种方式，来解决食品类饮料品类的货运难点，并打造方便快捷体验的“三公里微生活”。现阶段，连接大润发超市的淘先达、连接永辉超市和沃尔玛超市的京东到家、京东配送体系中的京东商城重站等，均为这类“三公里微生活”思路的运用。但在“三公里微生活”的模式下，对食品工业企业而言，电商渠道与实体店的物流管理系统将合而为一，从而将影响公司的组织架构模式。

3. 对于细分化群体的小而精知名品牌依托平台扩张生存环境。

一方面，强大的消费者个人行为数据库系统为消费者群体细分化、精准的喜好剖析给予键入，推动根据消费者需求的反向定制。更为重要，网络平台变成连接产品与消费者的公路桥梁，能够智能化地将产品配对给特殊细分化人群周边地零售终端设备。小而精知名品牌不必再受限于乏力拓展渠道的困扰，能够更加高效、精准地精准推送特定人群。

4. 代理商管理体系不会被替代，但会大规模相拥数字化。

数字化供应链管理是阿里、京东等互联网公司在实体线零售扩张的主题风格之一，各种B2B网站便是其落地式着力点之一。将来，服务平台连接数字化的零售终端设备（包含连接在线订货和手机支付的上百万传统式小商店）和代理商，完成进销存软件和物流详情实时在线，提高实体线方式高效率。而且，服务平台能够衍生出供应链融资等个性化服务。在这一轮数字化的过程中，快消品经销商将难以避免历经适者生存。

5. 网络平台变成零售基础设施建设经销商，但不会广泛参与实体门店经营。

在实体线零售行业，阿里、京东商城、腾讯的战略意图取决于数字化绿色生态扩大，而非运营参加。前期的股权投资基金等主要是为了塑造取得成功样版，未来的扩大关键还是通过基础设施建设导出的方式进行。阿里、京东商城、腾讯官方三者的核心竞争力不一样，因此也会采用不同的导出方法——阿里将成为最大的零售大数据中心和数据系统供应商；京东商城导出硬件设施，变成重要的供应链管理系统服务商；腾讯官方根据零售情景转现社交媒体总流量，参于零售经营的可能性低。

2019年，这一场新零售改革已经进入第三年。虽然环境分析产生变化，但这一场以消费者数据应用为核心的转型也将车轮滚滚。对于广大品牌商来讲，新零售不仅仅是方式形态的转变，更为重要严重影响日用品行业的竞争力实体模型——商品和品牌越来越比以往任何时刻更加重要。“以消费者为中心”不再是一句标语，它需要落实在业务流程各领域的标准化运行中。