马云爸爸首提的“新零售”到底是什么呢？迄今，这词或是过度模棱两可，但它无疑是一个成功的Branding定义，便捷给投资者讲提高小故事。文中姑且不讨论它是什么，根据模式的分类，间接性界定一下。与此同时大概对比一下不一样模式的好坏的地方。
我觉得现阶段流行的新零售模式分成3种，各是：品牌商建造、服务平台方式模式、Saas模式。下边大概对比一下她们各自的好坏的地方。
一、品牌商建造
代表知名品牌有：盒马鲜生、超级物种、苏宁易购、百果园、NOME、名创、名创优品、钱大妈这些。
这一批公司明显特征是：具备研发能力。本身具备比较充沛的现金流量，或靠着股权融资。
零售公司的IT服务水平有3个层次：第一等级是「疯狂购物 运维管理」，第二层级要在前面一种前提下具备研发能力，第三阶段具备一定的商务智能水平（大数据技术或算法应用）。
因此，他们在公司在组织结构上，有一支专业的商品/开发设计/检测/运维团队（能够看他们的招聘平台）。她们toC的手机客户端（APP或微信小程序）大多是自身研发的。内部的POS、会计、供应链管理智能管理系统，很有可能进行了一部分自主研发，大部分还是采购的。少数公司会有非常专业的数据团队，除开基本的表格、大数据可视化水平，乃至为业务给予展望的辅助决策信息内容。
但问题的核心是，零售企业要不要自身具备研发能力？
每一种模式，全是需看ROI的。这种企业需要在保持原来实体线业务正常运行的情况下，不断对技术开展资金投入。从时间线上看来，短期内资金投入相当高，收益偏中长线，并且存有相对高度可变性。
假如确定进场，公司还要持续根据自身所在的市场环境、精准定位，不断试错，调整方向，绕开市场上砸来的英文各种各样花里胡哨定义，踏踏实实，以最大的效率，给予最高品质、最好顾客的产品。
从企业的角度来说，前期这一控制模块必定是成本中心。单一的零售品牌必须有足够的大规模业务，健康的现金流量，才能够挺过初始阶段（老总也要坚定）。到后边环节，在企业自身实践的前提下，也许可以反向输出，自己把实践和研发能力推至销售市场，变成Saas服务，减少维护费用，乃至造就附加盈利。
益处也相当显著：一个人走得更快（基础是精英团队可靠、网络资源充裕）。
二、服务平台方式模式
代表公司或业务有：京东到家、美团外卖、饿了么外卖等。
这批公司的特征是：以平台化的服务，轻量的对接成本费为零售给予网上增加量市场销售。她们大多数是以电子商务平台、O2O服务平台旧的业务拓宽出去，包含原有的美团骑手做为1钟头达的运力资源——新罐装旧药式的创新。
这类模式针对网站而言，一定是具备产业化效应的。尤其是在疫情期间，业务量翻了好几倍不仅，让大家看到了提高发展潜力。
但我认为这类模式针对新零售的干预是急于求成的。它仅仅在C端进行了干预，带来了“线上流量”，并没有对零售企业做出更深入、完全的效率更新改造。
并且，新冠疫情造成的歪曲不会长久，线上线下的销售占比，会存在一个合理的占比。针对零售公司来讲，怎样把店铺的买卖搞好，始终是重中之重。
在往日一年多的新零售活动中，我深刻体会到，以门店为基础的零售业，重点在于但不限于：
- 怎样提高企业在供应链管理各个阶段（策划、选款、购置、质量检验、货运物流、发放、调拔等）的效率，让产品高效率资金周转；
- 怎么让店铺管理的各个方面（汇总、营销、原材料执行、报损、人员排班、激励体系、陈列设计贯彻落实、销售话术实行等）的决策有据可查，让营业员干活有主动性，总公司命令高效率落地式、可监管、可提升。
- 如何创新组织协调模式（店面合伙人制、股权激励计划、分销商佣金等），激起全体人员主动性。
三、Saas模式
代表公司或业务有：多一点OS、掌贝、腾讯智慧零售、阿里零售通、淘鲜达、餐道等。
这种公司或业务的明显特征是：最先紧抱某一细分行业KA的大腿，深层捆缚、协作，创建行业标杆，随后拷贝，抢经营规模。
例如多一点是以北京物美商场超市业务逐渐，最开始做O2O无果，之后转型做店面数字化改造。除开C端大家能看到的多一点Mall APP（或许看上去跟京东到家、美团外卖、饿了么外卖有些像，可事实上完全不是一个物品），它在身后，更为大型商超（&小商店）给予了一整套OS解决方法，官方网站是这样讲得：
多一点Dmall是线上与线下一体化的分布式系统电子商务平台，以数字化改造关键的会员、产品、供应链管理、营销与价钱、经营、最底层系统等各个环节，完成完全线上与线下一体化。以自主创新为发展动力，将大数据技术、人工智能等技术赋能给实体零售商，让店面营业网点、供应链资源充足获得重复使用，达到顾客进店到家的要求。
截止到2019年6月，多一点Dmall与物美超市、重百、中百、新百、人人乐超市、麦德龙、华润超市、夏商周、嘉荣、美食林等60好几家“我国连锁零售企业500强”或地区行业龙头战略合作，遮盖近万家和线下实体店和过一百多个大城市。
很有可能置身南方地区，多一点的存在感较弱，但是它的具体主要表现很强势：
六大生鲜平台疫情期周活跃性总数状况（企业：数万人）
由来：易观千帆，零壹智库
再比如掌贝的客户&出资方有味千拉面，餐道是美团外卖的合作伙伴，腾讯智慧零售目前的榜样是沃尔玛超市——他们以一个更低的姿势，相拥KA知名品牌，聆听需求，中重度参加供应链管理、门店运营更新改造、提质增效。
同时在Saas服务上，追求完美可拓展性、抽象化，提高规模效应。
除此之外，对于新加入的企业而言，引进系统软件也等同于引进一套一个新的优秀体系管理——如同有些人说协同办公应用Lark，等同于在应用字节数在企业经营管理的理念。
自然缺陷也是有：
- 最先是大腿稳不稳定？Saas服务实施后，是不是能拿出有力业绩增长主要表现？是不是克服了企业的困扰。有些强悍公司甚至会做ABtest，与此同时引进好几家服务提供商赛马会。但是立于不败之地后，客户的取代成本费也很高，续签的概率非常大。
- 次之，需在企业定制需求与Saas公共文化服务中间做出选择、均衡。这是一个相对性细微事儿——没满足客户规定，可能会说你服务差；反过来可能四处奔波，消耗产品研发网络资源。既需要在管理沟通上充足软，也要在态度和正常情况下有思维逻辑的坚持。
写在最后
最终点评一些新零售相关的定义吧。
我觉得不可靠（营销手段多过实际意义）的是：互动大屏、虚拟试衣间、AR美妆护肤、无人零售、店面热力地图、人脸支付、数据可视化仓储货架…
相对性靠谱的有：智能选品、配/补/调算法策略运用、店面小助手(数据信息 店助)、客户私域运营、连通店仓的1钟头极速达、客流量统计（假如再加上面部识别便是不必要）、扫码购、电子价签…
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