1997年，任正非觉得华为有点管不动了。

这一年，华为销售额41亿元人民币，位居中电科百强企业榜前十名，公司员工数量超出5600人。尽管六名人副教授职称帮任正非起草了《华为基本法》，但是这种“管理方法考试大纲”没法饰演实施细则和程序角色，在这家自主创业十年的公司里，研发与销售市场都比较严重取决于“技术性英雄人物”和“救火队长”，这令任正非觉得困窘，有心无力。

在研发层面，虽然像郑宝用、李一男这种高手五花八门，但华为的开发还处于“哥带兄弟们们猛击狂打”的初中级战斗程度上，并没有完善的研发流程和决策机制，这就导致市场部门随意同意客户满意度，研发部手足无措疲于应付，做出来商品被不断瞎折腾改动，公司的商品游戏版号一度高达1000好几个，多头管理，高效率非常低。

生产和市场销售都是一团乱麻。前台接待市场销售取得订单信息后，返回公司才愣住，看到工厂基本生产制造不出来了，这就导致华为的立即交付率有且只有50%，而同时期外资企业敌人却达到94%。承担中研部李一男，每日疲于应付客户潜在需求和举报电话，而某产品系列的研发主管也是浮夸，天天都要狂打用户和业务部电话，一个月话费能花6000几块[3]。

在90时期“包分配”撤销后，成千上万大学毕业生涌进沿海地区，一起很多国有制科研单位的专业人员，纷纷逃离体系。华为在深圳南山的几幢写字楼，每天都是天南地北的年轻人来面试和报导，他们有的托着简陋的背囊，有些带上未脱的稚嫩，手里攥着边防证，越过贴紧“党的纲领一百年不动摇”宣传海报的中心广场和街道社区，赶到深圳市这片热土。

而怎么让这头日益庞大人才团队，淬练成可以规模性团体战斗科技军队，是任正非难题。在离1997年圣诞前一个周，便决定到美国转一转。

这个不是他第一次到美国。1992年，任正非跟郑宝用等第一次走向世界，去的就是国外。那时候他穿一件土气的西服，的身上鼓囊的兜里塞了5万美元车费，从纽约市逛到美国硅谷，从墨尔本转至波士顿，在国外整整待了十几天。在多方位感受了资产阶级强大的以后，这一从前的“学毛模范”，深入意识到了国外有很多的值得学习的东西了。

97年末再到美国，目地非常明确：向比较好的公司西天取经。任正非一行共考察了四家新科技公司，各是伯特电子器件（Hughes Electronics）、朗讯技术性（Lucent Technologies）、hp惠普（Hewlett-Packard）和IBM。最大收获来源于IBM，CEO郭士纳舍弃圣诞假期，带领高层住宅招待任正非一行，花掉了整整一天时长，向华为多方位讲了IBM的监管体系。

瓦塞尔·郭士纳（Louis Gerstner）只比任正非大两岁，刚根据破旧立新的管理改革，将巨大而僵硬IBM解救出险境，这简直就是一个为任正非量身定制的小故事。已经忧虑华为没法提升管理瓶颈的任正非，被IBM 管理层展现的IPD（集成产品开发）产品研发管理机制所打动，当时就下决心：不管得多少钱，也想让华为学好这一套物品。

IBM的价格也毫不迟疑：向华为派遣70位顾问，每人每钟头收费标准从300美金~680美金不一，驻守5年，手把手教，总分类账计算下来华为需要掏20亿元人民币！花20亿入手一套产品研发智能管理系统，这不仅改变了那时候中国公司届的认识，但任正非出现异常坚持不懈，乃至讨价还价都省了[7]，还反问到劝还价的朋友：你砍掉价，能对工程风险负责任吗？

1998年8月29日，任正非举办鼓励动员会，50多名西装笔挺的IBM顾问入驻华为，300多位骨干员工被从产品研发、销售市场、生产制造、会计等相关部门中调动出去，只求相互配合洋顾问们工作。在大会上，任正非公布华为需在3～5年，集中化入手IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等8个管理变革新项目，他拍着餐桌喊到：如果谁排斥转型，就要离去华为！

大会上散发出悲痛。大部分被调动出的技术骨干，升职发展路线中断，乃至职位又被取代，内心埋藏着不满意；绝大多数管理层看不顺眼洋鬼子的指手画脚，觉得他们只会舍本逐末；而人数众多的底层员工也是有怨恨，他的考核和任务量都增添了不少。这一家自主创业十年的公司，有了社交圈和山上，两者像一堵气墙，阻拦着一丁点的转变。

这一场任正非孤注一掷发动的战事，在1998年那一个时间段上，没有人能够预料结论。

1. 改革

十年动乱后的任正非，因为父亲而受到牵连，大部分跟立功受奖绝缘层，所获不可多得的殊荣中，有一个称为“了解毛泽东主席经典著作模范”。

这一充斥着历史时间尘土感的殊荣，非常少被任自己提到，却能在它的绝大多数的讲话中寻找足迹，而且很多发言的标题，如《华为的红旗轿车还可以打多长时间》，都自带浓烈的毛式设计风格。但在它的各种文章里，也呈现出一种浓烈的配搭感：不仅有IPD、ISC、LTE、4G/5G等英文术语，也是有“攻山头”“战地后才”“到农村去”等改革语汇。

因而，他知道如何用3号角色来牵制2号角色，怎样用自我剖析来抑制党员干部欲望，怎样用轮岗制来分裂地方主义，怎样用“五马进京”的方式去避免诸侯国干大……这种方式，对通读四卷《 毛选》的任正非而言不会太难理解。许多生于40-60时代的企业家，毛的经典著作是你们对外开放战略规划对里权谋的启蒙教育教材，从宗庆后到管金生，任正非不是唯一。

但发觉华为的危险以后，任正非选择放弃传统式中国商人渐进性改进和医脚式托裱的办法，便决定直接向体系开刀，拜那时候管理方法最先进公司从师，让华为完全变成一家智能化公司。自然，在做完这一目标以前，他需要用他至高无上创办人地位，依靠独裁的铁面，把华为引向现代化路轨。这看上去很瓦解，但史记中仰俯皆为。

华为当年的研发项目管理体系，是元老级郑宝用定制的“三驾马车”构架：战略发展规划办承担确定“干什么商品”，中研部承担“将产品做出来的”，小试部承担检测意见反馈“商品怎么样”。这一套体系在初期运行效率高，只需战略方向赌局取得成功，就能够快速弄出商品看向销售市场，华为初期“每一年翻一倍”的兴起，靠的就是这一套简易粗糙体系。

但1997年前后左右，华为在CT2（别名“二哥大”）和DECT（一种公司内部网络通信）2个商品里的不成功，让任正非意识到了规章制度出问题了。这类灵敏并不是每个人都有，一个可对比的事情是：在华为已经确定入手IPD时，中兴通讯公司才刚刚在98年1月将产品研发体系打导致了类似“三驾马车”的构架，这两家公司未来的发展巨大的差别，在这个时候早已埋下。

引进IBM的IPD管理方案，似乎是把原来的规章制度韬光养晦。从1998年-2003年，华为进到集中的深化改革期：先“思想解放”，刮起“真知探讨”，根据更换党员干部来树威，随后选定“经济特区示范点”，最终普及化到全公司。《华为产品研发》一书以前叙述道[3]：华为的开发体系改革之路，严格按照毛泽东的改革开放的方式的。

实际大约分那么基本上，基本上可以作为我国公司推动内部结构流程变革的教材：

思想解放：对于一批退休干部的不理解和底层员工的犹豫，任正非化身最大的一个“吹鼓手”，在不断地任何场合注重IPD的必要性，甚至用意识形态化的句子来阐述道：“信心要穿一双国外鞋，那就不可以摆动，假如今天我们摆动那样明日摆动那般，我们将一事无成。所以一定要坚定不移地向IBM学，集中注意力向IBM学，不摆动。”

扩大开放：1998年~2003年的华为，是极其开放式的华为，对顾问IBM完全敞开了大门口。为了获取IBM总公司的高度重视，任正非直言进谏，将华为购置服务器与业务手机软件所有换为IBM的；他甚至空出半层办公楼，装修成简美风格，自动咖啡机、电冰箱、微波炉加热一应俱全，连洗手间已经从厕位换为坐便器[9]，保证洋顾问饮食起居都可以觉得顾客至上。

改革创新树威：任正非深得“路线方针明确以后，党员干部便是确定的影响因素”这个道理，因此他有意识的用雷霆手段来树威。有一位产品研发高级工程师，进入IPD团队之后发现任务量非常大，怕影响自己的销售业绩和升职而明确提出离去，IBM顾问告到上边，公司立刻对这位总工程师开展降级处理，引以为鉴。到后期，就连消沉相互配合IPD改革创新的，都要在考评里被罚分。

经济特区示范点：IPD全名集成产品开发（Integrated Product Development），是一种跨部门合作的体系，在商品立项阶段便把产品研发、销售市场、购置、生产制造、会计等相关部门粘合在一起，防止了研发部孤军奋战的现象，对了解“华为为什么厉害”至关重要。感兴趣的阅读者可以参考一下《华为管理变革》第3章和《华为产品研发》第13章，在这里不想做过多阐释。

在IBM顾问的帮助下，华为挑了三个产品系列做示范点，在2000年5月17日，华为无线网络市场部大空间挪动网络交换机VMSC6.0商品做为IPD的第一个示范点，使用了10个月的时间跑通全过程，其它2个商品也接着进行示范点。华为职工惊奇地发觉：IBM的办法果真有用，虽然流程繁琐，但新产品开发总的周期时间却减少了50%上下。

全方位拷贝：无线网络市场部的示范点取得成功，如同“深圳经验”一样，逐渐像烈火般一样在华为内部结构拷贝。2001年初，华为汇总试点经验，上线了IPD体系1.0版，到2002年就有50%的一个项目列入IPD体系，后边华为又上线了2.0版和3.0版，到2003年底，基本上100%的一个项目都使用了IPD体系。通过5年自我革命，全部公司的开发体系早已羽化成蝶。

此次革新的动因，被华为老员工编写成一个段子：1997年底，任正非换了一辆宝妈730，驾车去兜风，路上遇到IBM老总郭士纳，任正非冲他高喊：“开了宝马吗？”郭士纳不管。兜了一圈，又遇到郭士纳，再喊：“开了宝马吗？”第三次碰到又喊，郭士纳反问到：“你得瑟个屁啊？”任正非焦急地说：“呵呵呵，我是想问，这宝妈的刹车在哪儿？”

这些搞笑段子实属虚构，但是却映射了一个道理：IPD系统和后续供应链管理、人力资源、会计等全面的落地式，让任正非理解了掌控超大装甲战车能力，却让华为拥有可以发展成为全世界级公司的制度框架。1998年以后的这种平常不广为人知的体制改革，才算是华为可以攻城掠地不可战胜的重要，而非技术性英雄人物、加班文化和深更半夜排长队打的的任式朴实无华。

但1998-2003年里，体制改革带来的好处尚局限在洋顾问的PPT里，而公司以外的通讯武林早就群狼环伺烽火连天。这段时间的华为和任正非自己，已经熬过最艰难的冬季。

2. 寒流

2003年，华为职工范思勇坐飞机赶到非洲布隆迪（Burundi），吃惊地发现机场海关空无一人，出来之后才反应过来：自己的国家刚打着内部战争来啦。当晚，他躲到酒店厕所里面，伴随着窗外的轰隆炮响睡了一夜。

范思勇的人生经历，是当年几千名华为国外职工的真实写照。这种赶赴海外我们中国人，敌人除开难处理的当地用户和强悍的西方国家同行业以外，也有南美洲寒湿的热带雨林、非州崎岖的山路、中东地区干燥沙尘、丧心病狂歹徒的短刀和恐怖组织的定时炸弹。在我国2001年添加WTO变成制造业的前提下，华为外派很多技术人员和销售主管赶赴世界各地，艰辛开拓业务。

华为往往在这时候出航把握机会，跟国外市场连遭落败不无关系。

1998～2002年是中国的通讯行业竞争最猛烈的一段时间。中国移动通信那时候已经聚集项目投资2G（GSM线路），每一年释放出来高额项目投资，但是这些项目投资基本都被索尼爱立信、摩托罗拉手机、Nokia等国外公司拥入襄中。华为在1998年已经研制出GSM商品，但不完善，一直无法打进关键销售市场。

更加重要的就是，西方国家敌人现在开始全方位围歼华为，她们汲取固网手机销售市场被“巨大中华”击败的教训，只需华为和中兴公司研制出一款商品，他们便协同开展大幅减价（要是没有国产产品，就接着卖高价位），来阻拦两家企业拿单。那时候一个广东移动的GSM增容，订单信息也高达上百亿元，华为一毛钱都没抢到。

房漏偏遭连夜雨，这一段时间，任正非又联接作出三个不正确的分析：

最先，太早选择放弃CDMA（中国联通2G线路），一直压宝GSM（挪动2G线路）。结果显示GSM没法提升索尼爱立信等企业的围攻，只能在一部分边沿省区取得一些订单信息，中国收益寥寥无几，只有迫不得已去国外找寻销售市场。但当听闻中国联通要项目投资CDMA时于事无补，在2001-2002年中国联通一二期招标会时落败。

次之，错过“小灵通”过几十亿的行业。任正非对“小灵通”（PHS技术性）一直很瞧不起，忽视了那时候中国电信网想要通过PHS技术性来曲线图进到挪动市场殷切期盼，亲身否决了“小灵通”新项目，造成UT斯达康迅猛发展无限风光，这也是一直秉持“客户至上”的任正非的一个重大失误。

最终，回绝做手机上。如今华为手机上如日华鑫，P系列产品、Mate系列、荣耀系列热销国内外，但非常少有人知道，任正非曾是最坚决反对华为做手机的人。以前有较高管小心地提议，任正非怒火中烧，猛拍着餐桌说[3]：“华为企业不想做手机这个事，已也有结论，谁再胡扯，谁失业！”

这三个出错，让往年乘势而上的华为在2002年出现第一次持续下滑。资金投入极大无线产品系列（GSM和WCDMA）在国外没拿到订单信息，只有向国外扩展。2001年，华为在深圳五洲宾馆举办了“国外出战动员会”，任正非喊出来：雄纠纠、气昂昂，越过中国太平洋。主会场一片风萧萧兮易水寒的气氛。

对比业务的危险，更多的严厉打击来源于周围的人：2000年，很多年仰仗的属下李一男离去华为，快速变为华为的敌人；2001年，任正非的妈妈在昆明遭遇车祸，急匆匆回国的任正非只看见到最后一面；2002年，郑宝用上班时昏倒，被检查出来脑瘤，任正非亲身把兄弟送上到美国的治疗飞机场，临别时痛哭流涕。

而在此期间，任正非我也动了两次癌病手术治疗。家人、弟兄、将爱、人体及其业务连续遭受重大变故，寒流浸湿了任正非。

自古以来的变法维新、新政策和改革创新，从苏轼到张居正，从庆历新政到洋务派，基本都是“动标没动本”。内部结构转型如此难，因为他代表着分配权益，固化的山上和社交圈不想放弃商业利益，会想方设法阻碍。在遇到寒潮与挫折时，这种改革创新往往会放慢脚步，最后鸣金收兵，没有下文。

但华为改革并没有放慢脚步，反而在逐渐加快。在研发深化改革如火如荼进行的前提下，华为的物流管理系统在元老级郭平的带领下，实行了IBM最先进的ISC（集成供应链）系统软件，重新构建了订单信息、购置、生产制造、货运物流、交货等一系列步骤。转型结束后，华为存货周转率大幅度提高，订单信息执行周期时间减少近50%。

而连续决策失误的任正非，也认识到自己的独裁成为了的管理阻碍。2003年，59岁的他确定不会再恋权，在美世咨询的支持下引进运营营销团队（EMT）系统软件，从独断专行变为8位高管集体决策。任正非坚持不懈不合理现任主席，由8名组员轮着担任。到2011年，华为更进一步，推行轮换制CEO规章制度，进一步分散化权利。

这一场寒流的最后一场雪，在2003年初如期而至。1月22日，在距离春节仅有9天这个时候，思科向坐落于美国德州东部的马歇尔镇联邦政府起诉华为侵害其专利权，控告涉及到专利权、著作权、知识产权侵权、商业机密等21项罪行，打响了华为国外出战的第一场消耗战。

很多年后大家就会发现，这次消耗战始料未及地暴发之际，在寒流中坚定不移改革创新的华为早就羽化成蝶，各条战线里的规模性还击，早已箭在弦上。

3. 还击

2003年1月30日，郭平到达国外，出任与思科消耗战的战地总指挥长，他的团圆饭，要在宾馆里叫的外卖。

郭平在华中理工大学读研究生时，在导师的在办公室里第一次见到了深圳市土老板任正非。那时候任正非一个人扛着台网络交换机，不远千里来拜会郭平的导师[9]。1988年添加华为后，把同学们郑宝用给拉到了华为，而郑宝用也把师兄弟李一男给拉入华为，在这样的示范作用下，华中理工学院变成华为最大的一个人才基地。

在郭平领队在国外应战思科之际，郑宝用正在接受癌病手术治疗，而李一男竟成了华为最担忧的当地对手。李一男于2000年辞职，最初港湾从业代理业务，但技术性奇才李一男显而易见壮志不在此，马上就招贤纳士，攻进华为主打产品行业，并很多挖华为和中兴公司的职工，正脸进行了跟老东家的对战。

任正非对于此事难以释怀。他后来对李一男和港湾前华为职工说[10]：“2001至2002年华为处于内忧外患、濒临崩溃的边缘。大家离开的时候，华为是十分虚弱的……内部结构很多人，效仿大家推动公司的瓦解…一群群的在风险性投机的驱动下，合手盗走企业的技术性商业秘密与公司机密，像很光荣的一样……”

2004年，华为内部结构有名的“打港办”创立，专业应对港湾。但在思科和港湾以外，华为已将抢口指向了第三名对手—UT斯达康。

如上文上述，华为在小灵通行业犯下了发展战略出错，让UT斯达康借机兴起，2004年顶峰收益超出213亿元人民币，并投进重金产品研发3G，对华为产生强劲威协。2003年以后，华为高管对任正非的差错开展改正，管理决策进到小灵通和手机行业，被解除枷锁无线和终端设备单位跃跃欲试，倒霉UT斯达康便成为第一个被祭旗的。

通过内控管理改革后华为，这时充分发挥出可怕战斗能力：只用6个月的时间就攻破了小灵通技术性，而且依靠强悍的集成供应链系统软件，将小灵通手机的出进价拖到令人咂舌的300块（以前一度达到2000块）。因此UT斯达康快速被弄成亏本，05年亏损5.3亿美元，只能忍痛割爱削掉3G产品系列，完全沦落二三流。

2005年收拾完UT斯达康以后，下一个便到了港湾，对策简易全过程激烈。“打港办”创立以后，被赋予避开IPD智能管理系统的权力，只要是你港湾的一个项目，华为就采用基本上免费送的思路，刀刀致命，最大一年消耗了4亿人民币去打港[10]。在这样的进攻下，港湾迫不得已招架不住，于2006年被华为企业并购。

2006年7月，《中国企业家》发布封面文章“再见了，港湾”，封面图里的李一男沉默无言而悲痛，亲眼看到这一切的每一个中国科技企业都提心吊胆。

假如说华为应对UT斯达康和港湾的一个过程多少有些“社会主义民主”得话，那它在对付思科的过程当中，呈现的便是一副完全遵循和运用国际规则成熟的品牌形象。郭平在到美国以前，任正非说：“学习培训高渐离能忍韩信胯下之辱，只需我们可以站立起来。”郭平到美国后，每去一个律师行先问：“万一击败了，我们应该赔多少钱？”

在各种不好的情形下，华为稳扎稳打。郭平们聘请了美国著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman法律事务所[1]，解决起诉和商谈事务管理；又聘请了爱德曼国际公关（Edelman PR Worldwide）企业，一起制定目标引导舆论，逐渐扭曲了思科起诉初期华为负面消息铺天盖地的情况，从处于被动中走出来。

在诉讼领域，华为一方面积极主动把涉及到异议的商品源码送到美国检测，最终检验方下结论：没发现华为对思科的侵权行为；另一方面，华为跟声名卓著的3Com成立合资公司，劝服3Com总裁Bruce Claflin到庭为华为做证，亲自告知人民法院：他来过华为总公司，对华为多方位考察了8月，这也是家信得过的企业。

凭着这类“很国外”的情绪调节，华为获得了与思科的调解。2004年7月28日，国外法院中断了对华为的起诉。

2003年以后，华为渐渐地踏出冬季，与此同时各条战线的绝地逢生，让一大批核心骨干获得了锻练，而华为的开发、会计、人力资源、供应链管理等功能，也在边打边练中得到加强。经历过2000-2003年的增资扩股停滞不前以后，华为在2004年再次加快，收益超出462亿元人民币，2005年又提升667亿元人民币。

在华为还击的前提下，一项对我国意义深刻的相关政策已经长出第一批果子：2002年，1999年高等院校大扩大招生后第一届学生总算毕业。自此，大量受过高等教育年轻人持续不断的涌进社会发展。在那个时候，媒体和社会舆论忙于抨击扩大招生后所带来的素养降低和工作难找，“工程师红利”这词，没多少人听说过。

技术工程师是任正非的至爱，华为甚至还有借贷款为员工发放工资的野史秘闻。在1999年，任正非去华为北研所视查，问曾任优点刘平：“你这里怎么才那么一点人呀，并不是叫你多招吗？”刘平解释道担心人多了不要紧干。任正非生气地说：“我叫你招你也就招。没事干，招人去洗沙子还可以。”

对于已构建好超大企业管理架构的华为来讲，这种便宜好用理工科专业大学毕业生，是宝贵的资源与藏宝，他的踪迹将伴随着海外业务的兴起，而遍及全世界基本上每一个角落。

4. 兴起

安庆人余承东有三大特点：直性子，嘴巴大，死皮赖脸。当她或是名默默无闻普通职工时，就敢拿别人的固话打给任正非[8]：老板啊老总，我发现一个好东西，称为CDMA！第二天，总裁办把电话拨打回家问：昨天那个臭小子到底是谁？

余承东1993年添加华为，2011年以前在大众媒体上基本上隐藏，2011年出任华为手机上责任人后，余承东运用微博微信社交网络，把包含小米雷军等在内的同行都喷了一个遍，成了新闻媒体誉为的网红“余大嘴”。这一表面高姿态狂妄的华为人，实际上有一段极为重要的简历没什么人知：领着华为无线网络单位攻占欧洲地区。

华为无线网络单位的旅途史，是帝国崛起最主要的一段故事，根源必须追溯到到1998年。

如上文上述，华为无线网络部门在1998年就作出了2G的GSM机器设备，资金投入16亿人民币搞产品研发，一直无法提升销售市场，迫不得已迈向国外。同样的事情也出现于3G的WCDMA机器设备的身上，98年余承东拉团队搞3G预研，资金投入40多亿元，2001年商品做出来的，但是由于中国久久不发3G车牌，华为无线网络产品系列亏本比较严重。

任正非看到无线通讯设备负责人时经常问：“大家什么时候能给我将60亿还回来？”无线通讯设备首席总裁徐直军和3G产品总监余承东压力很大。这类环境下，国外市场变成无线网络单位的一线希望。3G商品出航第一站设在了中国香港，为了能初战告捷，华为干脆作出壮举：掏钱买一个订单信息！

中国香港尽管归属于立锥之地，但知名度极大，能在这里立足于，榜样实际意义显而易见。一家称为Sunday的营运商手里有一张稀有WCDMA车牌，为了能取得这家公司3G订单信息，华为进行了下边三件事儿：1. 出借Sunday5亿港元用于还钱；2. 出借Sunday8.59亿港元用于买华为机器设备；3. 斥巨资变成Sunday的二公司股东。

就是这样，华为拿到Sunday的订单，并很好地把它制成榜样性实例，借此机会向全球顾客营销推广。迅速华为拿到第二单：迪拜电信网Etisalat的WCDMA-3G网上，接着第三单、第四单也相继来临。到2005年，华为的国外收益超过50亿美元，虽然跟索尼爱立信差别依然极大，但已归属于同一量级。

最终让华为得到蜕变的，是一款称为Single-RAN的商品，这也是全部华为产品研发中国历史上的热血传奇著作。

2007年，沃达丰期待可以做到“从GSM向3G的光滑演变”，这一句高端大气的语句用通俗易懂解释就是：怎样用最便宜方式，既可以保存2G网上，又能够提供3G服务项目。这里边涉及的“多载波通信技术性”特别难完成，但之后余承东顶住压力定夺：倾无线网络单位所有能量，达到客户要求。

华为的开发智能管理系统再一次充分发挥杀伤力，获取了包含华为俄国研究室算法专家等在内的全球资源，用一年多的时长总算攻破了多载波通信技术性，使SingleRAN商品问世。这个产品是颠覆性的产品创新，可以帮客户省一大笔钱，横扫欧洲绝大多数营运商，让无线通讯设备收益位居世界第二，靠近索尼爱立信。

在无线网络单位乘势而上的推动的情况下，华为全年收入在2011年超过2000亿元人民币，这是个令所有人敬仰数字的。

这背后，是华为强悍的制度保障。华为花20亿入手的IPD和ISC系统软件都慢慢应用完善以后，任正非并没有放慢脚步，再次引入各种各样最先进的智能管理系统：2005年，促进每一个国外支系企业搞ERP系统，到2007年底所有执行结束；2007年，在IBM的支持下执行集成化金融服务项目（IFS），带头是指孟晚舟事件。

一般人难以感受制度的重要性：以巴西为例子[5]，如果将一台机器设备从里斯本的仓库，改变佛罗伦萨的仓库，即便没有市场销售也会开一张税票，再加上巴西每个地方的税率差异，造成机器设备从入口到市场销售要经历成千上万繁杂。华为巴西团队整整的花掉了五年时间，才搞好巴西版ERP系统，确保每项成本都能被严格管控。

除开规章制度以外，华为强悍的人才队伍也居功甚伟，那里有一个小故事可以参考一下：

摩托罗拉手机舍弃自已的GSM产品研发，代工生产华为的商品。俩家商谈完成后一起喝酒，摩托罗拉手机GSM研制的高级工程师，一位白发苍苍的老科学家，他问华为GSM主管王海杰今年多大，王海杰说32岁。另一方暗然：我进摩托罗拉手机时你都没有出世，我从业无线网络产品研发30年有余，反被大家击败了……讲完以后就趴到饭桌痛哭。

这背后凝聚着成千上万赶赴华为人血水和汗水。2002年，埃及航空飞机场在哥斯达黎加撞山失事，机里一名华为职工九死一生；2005年尼日利亚飞机事故，3名华为职工不幸遇难；2007年澳大利亚航空空难，一名华为职工不幸遇难；2009年法航空难，机里9名中国人群中有1人都是华为职工 ；2014年的马航MH370下落不明，机里有2名华为职工……

任正非曾经说过：全世界每掉一架飞机我还很急，因为担心有上面还有华为职工。这是经济全球化要付出代价

凭借着管理方案和人才队伍，华为稳扎稳打，西方国家电信巨头倒闭的破产，伴有的合拼，衰败的没落，剩下来的好多个也疲于应付，有些时候都要搬离政治资源来阻拦华为。比较之下，华为2017年销售总额超出6000亿元人民币，中国工程师红利全球转现之途，最终被一家私营企业给趟了出去。

在无线通讯设备全世界兴起中等偏上立下汗马功劳的余承东，于2011年调到华为终端设备单位，现阶段出任顾客BG的CEO，这又是此外一段奇迹般的逆袭故事，我们禁不住问：这是为何。而变长历史时间看来，从任正非对“小灵通”错判以后，华为已连续14年没发生过重要的发展战略失误了。为何？

这些疑问的回答，用《华为基本法》的决策者、长时间出任追踪与研究华为的吴春波老师的一句就能回应：我认为华为最出色的，是华为的监管。

5. 序幕

一家美国电讯公司在点评华为时[13]，说出了一件人们都隐隐约约了解，但并不愿意去认同的客观事实：华为是一家中国的美企。

假如你顺着大家文章中的整理，就能发现一些特别简单的客观事实：华为的商品研发管理体系是IBM的支持定制的，人力资源体系是Hay Group协助定制的，组织架构是Mercer 资询协助定制的，财务体系是普华永道协助定制的，销售体系是埃森哲协助定制的，供应链体系也是IBM协助定制的……

这是一家被美国惧怕格外的企业，却又是一家学习培训国外成长起来的企业。

2014年，任正非发布了一篇发言，里边提到：近20年以来，大家耗费数十亿美元从西方国家引入了管理方法……西方公司自创新管理健身运动至今，经历近百年磨炼出当代企业管理体系，凝聚着成千上万公司兴衰的吸取教训，是我们智慧结晶，是我们的精神财富。我们应用谦虚的态度狠下功夫把他系统化学过来。

一直在向西方学习最前沿最优异的物品，这是华为被围攻的前提下，保持理性和克制的最直接原因：学好你，超出你，才是真赢。

曾有位高新科技公司老板感叹[7]：华为企业的100位研发人员能够造就16亿元的年产值，但在他们公司100位研发人员一年有可能造就不上1亿元的年产值！实际上人员的技术实力差别并不算太大，许多技术工程师或是同一个学校同门师兄弟，但结果怎么会差这么远？差别就在那管理方面。

但是如果你拆卸华为的西方国家管理框架，最突然发现这个公司其根本的背景色，仍是中华民族勤快和智慧。

这一段时间他们还在困惑：为何广大群众会如此地钟爱、大力支持和拥戴华为？缘故非常简单：普通百姓很有可能不明白GSM，也不太懂什么叫IPD，但大家知道，华为成就的就是我们中华民族最美好的东西之一，代表了中国人勤快、汗水和聪慧。当有人指向它的鼻部说：你也是靠偷盗发展至今。无疑是在污辱我们每一个人。

华为用实践活动告诫我们，中国庞大技术工程师团队，在最先进的管理方案确保下，可以迸发出顽强的生命力，这个活力会刮平一切有关种族、中华民族及文化差异的谬误，让中国的产业能够真真正正能够屹立于最强者之岛。华为用三十年的实践活动，在中国人究竟可不可以这个问题上，首先上交试卷。这是一曲无声的颂歌。

慷慨大方地看待每一个奋斗的个人，用科学合理的规章制度释放出来他的活力，中国人就会持续造就出奇迹。一个公司这般，一个国家也如此。

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参考文献：

[1]. 歼击埋伏:华为思科对决启示录，方兴东，郭开心表情

[2]. 华为三十年，程广源，刘丽丽

[3]. 华为产品研发，张利华，2017年

[4]. 华为旧事，刘平，2000年

[5]. 华为管理变革，罗振宇，2017年

[6]. IPD重新构建新产品开发，刘劲松，胡必刚，2016

[7]. 华为：40亿培训费师从于IBM，杨少龙，2018

[8]. 华为的长征，戴辉，2017

[9].下一个倒下的会不会是华为，田涛，吴春波，2012

[10]. 再见了，海港，中国创业者，2006年

[11]. 华为思科调解创作背景，李岷，2006年

[12]. 任正非在“蓝血十杰”座谈会上的讲话，2014年

[13]. 华为西方化的起点与终点，赵志，2004年