人力资源管理六大模块是什么，五分钟带你读懂它

人力资源六大模块做为HR的奠基石相信大家都不陌生，但日常工作上，你有没有时间进行思考汇总如何做到对人力资源的高效管理和配备，构建一个高效的人力资源管理平台和管理体系这种问题呢？

你行业认知是不是条理清晰、做到了极致模块化设计呢？今天小编就来跟小薪一起，测测你的企业基本技能到底如何～

留意，以下是提纲式知识要点萃取，看完以后还还是要好好吸收消化，因此建议各位小伙伴个人收藏文章内容，便于顺手备考哦～

人力资源六大工作模块与工作目标：

HR各种控制模块工作中，各有不同，却又不可缺少，减少了哪一个控制模块，可能会影响全部人力资源系统功能发挥。

假如根据客户人力资源管理的差异发展过程来区分，可分为：

低等环节

人事行政部设定1－2个运营专员，主要从事户籍、档案资料、保险和少许招骋工作中。

初始阶段

每个业务模块的组织架构已逐步建立起来，企业工作人员一般处在100－200人，这时候人力资源部日常性工作中已由专业人员负责，如招聘人才、工资计算等。

初级环节

人力资源单位各职责更为完善，各自设定招骋、考评、薪酬管理制度、人事服务、员工技能培训等岗位职责职位。

高级阶段

设定人力资源主管、人力资源业务经理，其下单设人力资源主管、人事助理、人事助理等岗位，等级分类主抓招骋、考评、任职资格管理、薪酬管理制度、学习培训、企业文化创新等相关工作，多方位适用企业运营运行。

初始成本费

A.人力资源得到直接费用：工作人员征募、工作人员选拔任用、录取安装。

B.人力资源开发设计直接费用：入岗正确引导学习培训、职业生涯管理、教育培训。

C．人力资源开发设计间接费用：学习培训阶段的生产损失、职业生涯发展指导工作人员的时间也资金投入、机构内部结构老师们的时长资金投入。

重置成本

A．人力资源得到直接费用：工作人员征募、工作人员选拔任用、录取安装。

B．人力资源辞职直接费用：辞职赔偿费、离职管理花费。

C．人力资源辞职间接费用：空职损害、新聘工作人员不如辞职者导致的损害；辞职前离职者工作绩效考核损失。

界定

公司从战略发展规划和发展规划考虑，按照其内外部环境的改变，预测分析公司发展前景对人力资源的需要，及其为了满足这类必须所提供人力资源的活动环节。

程序流程

1、搜集相关数据资料 2、人力资源市场需求分析 3、人力资源提供预测分析 4、明确人力资源净要求 5、编写人力资源整体规划 6、执行人力资源整体规划 7、人力资源规划评估 8、人力资源布局的意见反馈与调整

岗位需求信息内容形成的原因

1、机构人力资源自然减员：如员工辞职或调整到其他单位、职工一切正常离休、短期内假期等会产生职位的缺口，有招聘的要求；

2、机构订单量的改变促使已有的工作人员没法满足要求；

3、目前人力资源配备状况不科学。

挑选招聘平台的重要流程

1、剖析部门的任职要求；

2、剖析招聘者的特征；

3、明确合适的招骋由来；

4、选择合适的招骋方式。

人才招聘的基本流程

1、准备阶段。包含：岗位需求剖析、确立招聘人才特点和规定、制定招聘方案和招聘策略。

2、实施阶段。招聘人才的落实是招聘活动的关键，也是最主要的一环，依次历经征募、挑选、录取三个步骤。

3、评定环节。及早发现难题、查找原因、找寻处理解决措施，有益于及时纠正相关方案并且为下一次招骋给予经验和教训。

基本上原理

1、构造——作用原理

绩效考评评价指标体系的结构功能是一个系统软件，评价体系包含“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大分系统，是素养构造，能力结构、心态结构与销售业绩构造等分系统的紧密结合。这种分系统中实现作用的每个评价要素指标值，又体现了不一样员工业绩的差异作用。

2、精确测量——鉴定原理

员工绩效考评是一个有机的总体，精确测量就是它的基本，鉴定就是它的重要环节。为了能让精确测量更为公平客观性，构建规范性文档，并且对“德”和“勤”评判分系统的各项指标也给予较精确的定义。以确保员工业绩的评估更为科学规范。

3、判定——定量分析原理

员工绩效考评方式，是一种兼具精确测量其长和鉴定之优，对每一个职工的素养（德）、水平（能）、心态（勤）、销售业绩（绩）开展计量检定、辨别的办法，是一种定性与定量结合的方式。

4、静态数据——动态性原理

静态数据评价是指一定时期内职工绩效评估诸因素的比较稳定情况。动态评价乃是指一定的时间、空间和时间场景编码序列上员工业绩的改变情况。

方式专用工具

1、kpi指标（Key Performance Indicator，KPI）考评

KPI考核是由对工作绩效考核特点的剖析，提炼的更能意味着业绩考核的多个重要评价指标体系，以此作为基本开展绩效考核的方式。KPI一定要考量企业发展战略实施情况的主要指标，主要目的是创建一种体制，将企业发展战略转化成公司内部的全过程活动和，以不断提高公司核心竞争优势和持续地获得经济效益。

2、目标管理理论（Management By Objective，MBO）

MBO来源于国外管理大师约翰·彼得德鲁克，她在1954年出版《管理的实践》一书中，最先给出了”绩效管理和自我调控的主张”，觉得”企业的目的工作任务务必转化成总体目标。公司假如无总体目标以及与总体目标相一致的分总体目标，来指导员工的生产与目标管理，则公司规模越多，工作人员越大，产生窝里斗和消耗的概率越多。”概述而言的目标管理亦即就是让公司的管理工作人员与员工亲自参加工作规划的制定，在工作上推行”自我调控”，并出色完成工作规划的一种管理方案。

3、平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）

平衡记分卡是以会计、消费者、里面业务流程全过程、学习与成长四个方面去衡量业绩考核。稳定记分法一方面考评公司的产出率，另一方面考评企业规划的成长发展潜力；又从消费者角度和从内部业务视角两个方面考评企业的运营情况主要参数，充足把企业长期的发展战略与企业的短期内行为结合起来，把远景目标转化成一套全面的绩效考核标准。

4、360度意见反馈（360°Feedback）

360度意见反馈又称全视角意见反馈，被考评人上级领导、平级、下属与服务的用户等对其进行点评，根据评价了解各个方面的建议，了解自己的长处和短处，来实现提升自己的目标。

5、负责人个人述职点评

个人述职评价是由岗位人员作个人工作总结，将自己的工作开展情况与知识技能、专业技能等体现在汇报内的一种考核方式。主要是针对企业中、高层管理职位的考评。个人工作总结能够在总结本企业、本部门工作中的基础上，但关键是汇报自己履行岗位职责的现象，即该管理工作在经营本企业、本部门进行既定目标中的个人行为，本岗位所充分发挥情况。

培训研发的原则

1、发展战略原则

2、总体目标原则

3、多元化原则

4、鼓励原则

5、注重成效的原则

6、经济效益原则

培训开发设计流程步骤

1、培训需求评估

培训需求分析报告指的是在规划与设计每一项培训主题活动以前，由培训单位、管理人员、管理人员等采用各种办法与技术，对各类机构以及成员的总体目标、专业知识、专业技能等多个方面全面的辨别和分析，来确认是否要培训及培训具体内容的一种活动和全过程。培训要求数据的搜集大多采用调查问卷、本人谈话、团队谈话、关键团队分析、观察、工作目标问卷调查法。

2、培训整体规划制订

培训整体规划指的是对企业机构内培训的战略发展规划，企业培训整体规划务必紧密融合企业的生产与营销战略，从企业的财务战略和开发发展战略考虑，达到企业区域优势与员工行为规范基本，考虑到人才的培养的前沿性和培训实际效果不确定性，明确员工培训目标，挑选培训具体内容、培训方法。

3、培训的落实

制定一个培训整体规划后，接下来工作是方案的落实。一定要做好此项工作，特别注意以下几个方面：1、高度重视。2、想让职工认可培训。3、搞好外卖培训的基层党建工作。4、培训经费预算上大力支持。5、制订奖惩措施。这些方面，国内外研究学者关心得较多的是采用什么样的培训形式进行培训，觉得多元化的培训来将比传统授课式培训做到很好的效果。

4、培训效果评价

最终一个环节是培训效果评价,其科学研究培训计划方案是不是做到培训目标,点评培训计划方案是不是有意义,分辨培训工作中给企业所带来的所有经济效益(经济收益和社会经济效益) ,培训的核心是不是和培训的需求相一致。科学合理的培训评定针对剖析企业培训要求,掌握培训项目投资实际效果,定义培训对企业贡献,至关重要。现阶段应用得最普遍的培训效果评价方法是什么格雷戈里帕特里克的培训效果评价管理体系。成本费-收益分析也是一个比较受青睐的方法之一，此方法可将培训效果量化分析，让企业能够直观感受培训的功效。

薪酬的管理原则

1、补偿性原则

规定赔偿职工恢复工作时间精力所必须的衣、食、住、行花费，和赔偿职工为了获得专业能力及其骨骼发育所优先所付出的花费。

2、公平公正原则

规定薪酬分派全方位考虑到职工的业绩考核、能力以及劳动效率、义务等多种因素，充分考虑外界竞争、里面一致性规定，做到薪酬的内部公平、外界公平公正及个人公平公正。

3、透光性原则

薪酬计划方案公布。

4、鼓励性原则

规定薪酬和员工贡献挂勾。

5、竞争原则

求薪酬有益于吸引住和吸引人才。

6、合理性原则

规定较为投入与产出经济效益。

7、合理合法原则

规定薪酬规章制度不违反相关法律法规。

8、便捷性原则

规定具体内容构造简要、计算方式简易及管理办理手续简单。

薪酬管理的内容

1、薪酬的的目标管理，即薪酬应该怎么样适用企业的发展战略，又该怎样达到职工的必须；

2、薪酬的水准管理方法，即薪酬需要满足内部结构一致性外部竞争的需求，并依据员工业绩、水平特点与行为心态开展动态管理，主要包括明确营销团队、研发团队和销售团队薪酬水准，明确跨国企业各分公司和外派员工的薪酬水准，明确稀缺人才的薪酬水准及其明确与竞争者相比的薪酬水准；

3、薪酬的管理体系，这不但包含基础工资、绩效考核工资、股指期货期股的监管，也包括怎样为员工给予个人提升、工作成就感、较好的岗位预估和职业核心能力的监管；

4、薪酬的构造管理方法，即恰当区划科学合理的薪级和薪等，恰当明确科学合理的专业级差和等差，也包括怎样融入组织架构扁平化设计与员工职位规模性交替的需求，科学地明确薪水宽带网络；

5、薪酬的管理制度，即薪酬管理决策需在多多方面上向全体员工公布和透明度，谁来管设计方案及管理薪酬规章制度，薪酬的管理费用预算、财务审计与控制管理体系又该怎样创建与设计。

薪酬的组成形式

1、基本薪资

是客户为已经完成工作而付款的最基本现钱薪酬。它体现的是工作或者专业技能使用价值，而往往忽略了职工间的个别差异。

2、绩效考核工资

是对过去工作行为和已取得成就的肯定。做为标准工资以外的提升，绩效考核工资通常随员工业绩的变化和调节。

3、鼓励薪水

鼓励薪水也与销售业绩立即挂勾。有时候他们把鼓励薪水看作是可变性薪水，包含短期激励工资和长期激励薪水。短期激励薪水，一般采用十分特殊绩效考核标准。而长期激励薪水，则把重心放在员工很多年努力奋斗的成效上。

4、福利和服务项目

包含假期（假日）、服务项目（医药咨询、财务规划、员工食堂）与确保（医保、中国人寿保险和养老保险金），褔利愈来愈变成薪酬的一种关键形式。

核心内容

1、员工与单位中间在上班时间、休息日、劳务报酬、劳动安全、职业安全卫生、工作纪律及奖罚、劳动防护、岗位培训等多个方面所形成的关联。

2、除此之外，与劳动关系密切的关系也包括劳动行政部门与单位、劳动者在劳动监察、劳务纠纷及其社保等方面关联。

3、公会与单位、员工中间因执行公会的工作职责和权力，代表和保持职工合法权益而造成的关联这些。

妥善处理企业劳动关系，要遵循下列原则：

1、兼具多方权益原则

2、商议为主导地处理原则

3、以法律法规为准则

4、劳务纠纷防患于未然

企业能通过下列方式来改变内部结构劳资双方：

1、法律

2、充分发挥公会及党组织的功效

3、培训管理人员

4、提升员工的工作生活质量

5、职工参与民主决策

基本上归类

1、按完成劳动过程的方式去区划，劳动关系分为两种：

1）立即完成劳动过程的劳动关系，即用人公司与劳动者创建劳动关系后，由单位立即机构员工进行加工劳动的形式，现阶段这一类劳动关系居绝大部分。

2）间接性完成劳动过程的劳动关系，即劳动关系创建后，利用劳务外派或调离等形式由职工为其他部门服务项目完成劳动过程的形式，这一类劳动关系现阶段居极少数，但将来会逐渐增加。

2、按劳动关系具体的形状来区分，可以分为基本形式：

1）即通常情况下的劳动关系。

2）留职停薪形式。

3）放假的形式。

4）下岗形式，失业形式。

5）提早退养形式，参军入伍形式这些。

3、按用人公司特性归类，可以分为：

1）国有制企业劳动关系。

2）团体企业劳动关系。

3）三资企业劳动关系。

4）私营企业企业劳动关系这些。

4、按劳动关系标准水平区划，可以分为：

1）规范化的劳动关系，即依规根据签订劳动合同书创建的劳动关系；

2）客观事实劳动关系，就是指未签订劳动合同书，但员工实际上以变成企业、个体经济组织中的一员，并为他们提供有偿服务劳动的状况；

3）违法劳动关系，如：招收雇佣童工和没有合理合法有效证件工作人员；无合理合法证、照的用人公司招收员工等情况这些。