就有网友向我咨询：“我就是部门主管，部门有二十个人，团队组员并没有凝聚力，责任心和担当，应该怎么办？”

听见这种情况，在我脑子里第一反应是：二十几人部门团队，并没有凝聚力，责任心，担当，应当与主管领导干部的监管有很大关系。主管领导干部做为部门的关键管理人员，决定了一个部门的发展方向。团队并没有凝聚力，责任心和担当，做为管理人员最重要的每日任务不是要烦恼，不是要指责职工不懂事，主动性不够，执行能力不好，而是应该从自己来看，找寻本人存在的不足。

日本经营之神松下幸之助曾经说过：”造娃在于创造物。”大概的意思也就是说，自我约束、自身综合素质的提升，及其提升内在涵养的必要性。

作为一个部门管理者，首先要了解，自我约束是一项重大的任务，在市场经济体制千变万化今日，做为主管领导干部，一定要以身作则，要不然，一点楷模，一点威性也没有，还怎么敢奢望团队有凝聚力、责任心和担当呢？

在职场中，团队并没有凝聚力，责任心和担当表现的，一般主要有以下几个：

1.团队组员不管做什么工作，一直松松散散，出问题，相互推诿、踢皮球的事时常发生。

2.团队里的沟通的方式不通畅、交流信息遇阻。

3.团队成员参加意识淡薄，人际冲突比较大，团队整个的气氛非常压抑感。

4.团队组员没有归属感，并没有团队自豪感。

5.团队组员工作压力太大，或者碰到压力很大性，挑战性的工作时，非常容易消极怠工干不了。

6.团队组员间关联冷淡。

7.团队组员不愿担负团队任务，并没有团队精神实质。

8.团队组员并不是抱团发展，反而是拉帮结伙，互相拆台。

对于团队所存有的这些问题，我主要从领导者本身考虑，去进行分析与阐述企业部门有二十个人，并没有凝聚力，责任心，担当？该怎么管理？这种情况考虑，希望能帮助到有相同情况的企业部门。

一、二十几人团队，为什么没凝聚力、责任心和担当呢？

团队并没有凝聚力，组员并没有责任心和担当，绝对是管理人员较为头痛的问题，可是，团队有病症，我们就得判断出缘故，对症治疗，不可以任凭扩张，放任不管。

作为一名部门的主管领导干部，团队存有这种问题，的确较为严重，会影响到部门未来发展，及其影响到了全部企业的经营畅顺。

二十几人团队，为什么没凝聚力、责任心和担当呢？主要因素如下所示：

1.管理人员不可以”言传身教”，使团队丧失凝聚力

在经营工作中，许多管理人员一再规定属下们怎么怎么去做，对下属的监管与牵制严格，而对自己的规定不是怎么的严苛。换句话说，管理人员也不能言传身教，却去规定属下，属下们自然不会相信。

例如，在日常管理方面中，领导安排属下要严格执行企业的各种管理方案，而领导干部却在实施的过程当中并没有做好榜样，自身随处违背规章制度，把规章制度当儿戏，属下看到领导干部也不能言传身教，自然也就对领导讲的话都不会当真了。

那样话，领导干部就失去了本身影响力，一个没有知名度的管理者，自然就失去了自已的管理能力。显而易见，团队也有没有一定的凝聚力。

2.管理人员进行了下属的”家庭保姆”，造成属下责任心遗失

许多管理人员当面对属下并没有做好本职工作的情形下，基本都会说成下属的责任心较弱，还认为，团队中80%以上难题，大多是因为职工的不负责任而造成的。

事实上，我觉得，职工责任心较弱，做为管理人员不能一味的把问题推倒职工的身上，而是应该从自身找问题。绝大多数情况下，是由于管理者的能力不够，而造成的属下责任心较弱。

在日常的团队管理方面中，我发现了有一些团队的领导人员，十分的热心，也挺受属下的喜欢，但团队组员就是责任心。归根结底，他们更愿意给属下帮佣，就是说在应对下属的请示报告时显得比较热情，替属下出谋划策，为下属的每一步工作也服务保障，彻底将属下放置一个庇护所中。这就等于领导干部协助属下做了工作中，每日任务与责任全部由领导干部去承担。试想一下，属下也能有责任心吗？

3.属下并没有担当，是管理者”做人做事”水平的欠缺

在职场上，我也遇到过许多所谓”聪明的人”，她们当遇到需要自己去承担责任的工作的时候，便会推三阻四，或在做错某一项工作时，便会千方百计的的把义务推给了别人。这种人，就是担当得人。

做为部门的管理者，一旦碰到这样的职工，先向他的工作做出剖析，让他知道工作中的失误是否由他造成？他该不该承担法律责任义务？假如属下可以在领导的分析一下，意识到自己的不正确，并承担法律责任义务，那就说明领导的沟通管理起功效；假如属下或是撒泼耍赖，不敢承认自已的出错，承担法律责任义务。那样，领导干部看待这类职工，就需要作出强有力处罚方式，要不，在全体人员眼前阐述清晰客观事实，使其无地自容，下一次害怕犯同样的错，要不，就要其离开，以具有警告别的团队成员功效。

【总结】：

做为管理人员，如果你发现团队失去凝聚力和凝聚力，属下并没有责任心和担当时，千万别将所有问题与责任都推到下属的的身上，反而是可以从本身先找问题。仅有将自己的管理方法问题解决了，才可以有效的处理属下存在的不足。

二、部门管理人员，在部门中饰演了怎么样的人物角色？

部门管理人员，在企业的组织结构中，一般处在中高层管理者的角色，起到的作用是承前启后，上通下达的功效。

许多部门管理者，因为是以底层的工作中破格提拔上来的，无论从认知思维上，或是办事审美感受习惯上，都未能解决掉基层岗位的特征，使得他们在部门管理方面中，大多数情况下甚是处于被动。若想变被动为主动，中层管理者必须清楚自己所扮演什么角色。

1.中层管理者要饰演好”树杆”角色

假如企业是一颗一棵大树，那样中层管理者就等于是”树杆”，高层管理人员就等于是树”枝干”，属下就等于是”树杆”。

树杆，下连接了”树杆”，上连接了树”枝干”。公司这枚一棵大树如果你想要花繁叶茂，树杆就需要在这其中充分发挥重要作用。

若想让整个树可以迸发出夺目多姿多彩光辉，一片生机盎然。”树杆”就必须将树杆水分与营养凭借自己持续不断的传至树”枝干”上边。这便是中层管理者不可缺少的人物角色。

2.你不是”夹心饼”，反而是保持”黄金分割比”角色

许多中层管理者的形态意识较为消沉，只需要在管理方面过程中遇到左右刁难事情的时候，就容易把自己比作”夹心饼”，两边受委屈，两边落不下好。

有这样一则小故事，能够启迪一下有这个形态意识管理者：寒冷的冬季，有二只小松鼠互相取暖，他们靠太近了，能被彼此之间的刺扎伤，隔得太远了，又感到非常冷。因此，它两就在不断地接近与避开的实践探索环节中，找到最理想的部位，既能相互取暖，又防止了互相扎伤。这一间距本身就是它们“黄金分割比”。

作为一名中层管理者，一定要明白，无论是对于上，或是对下，两个人之间全是存在管理方法里的阶级的，有阶级便会有分歧，这也是社会的发展法则。中层管理者，就是为了寻找”黄金分割比”，才能保证上下关系的和睦，保持总部工作中正常的进行。

3.任务”方案，监管，考核者”

大多数情况下，我发现了我们自己的中高层主管们都很忙，实际上，你也不知道他们到底在忙一些什么，总之就是比较忙！可是，你又会发觉，她所率领的属下们却悠闲自在，和他们主管忙碌的身影形成鲜明对比。

例如，本公司的主管，只需你给他一打电话，他并不是在接待客户，便是在顾客家，询问他做什么，基本都会说，我还在追踪顾客，我还在给顾客做售后服务。如果你疑惑的问他：”这个工作并不是需要由下边的人去做吗？”它会唉声叹气的跟你说：”下面的人，分配给他我放心不下啊！”

在部门经理认知思维中，认为我有草在作方案，分配工作的时间，不如多提醒谈话好多个顾客，每天做几个售后服务来的实在。这说明她们根本不会管理方法，也不擅长管理方法，把大量时间都用在了了对企业仅有20%奉献的事上了，但对于80%的贡献团队业绩考核却从来没有认真的思考过。

领导者的本质就是把自己手头上的工作中，根据一定计划，将工作目标科学合理的分派给自己属下，随后应用一套完备的管理体系开展监督考核，从而使得自身有更多时间去做别的更重要的事。这也是优秀管理者所需要掌握的技能。

【总结】：

中层管理者，只要能在日常的管理方面中饰演好以上这3种人物，就可以在提升团队凝聚力、职工的责任心和担当上充分发挥非常重要的作用。

三、做为管理者，在团队管理环节中，应当摒弃掉这些不良个人行为？

大多数情况下，我发现了中层管理者在日常的管理方面中，有很多个人行为里的误区，这种误区造成中层管理者在属下眼前失去公信力和知名度，导致精英团队成为一团一盘散沙，等到真正的用工时，却没有一个勇于担当大责得人发生。

做为中层管理者，在团队管理环节中，应当摒弃掉这些不良个人行为呢？

1.官本位思想

因为”官僚作风”思维的危害，公司的组织结构又套入了行政系统的等级管理机制，这在一定程度上造成中层管理者角色移位。

中层主管”官本位思想”最突显的特点就是，喜欢将单位当成自己的”领域”，搞”一言堂”，什么事都是自己说了算，属下讲的都不是很好，都是不正确的。

这种中层主管不懂开发设计团队的智慧能量，造成团队在运作的过程当中，慢慢的也就失去了魅力。显而易见，一个缺乏活力团队，凝集力，责任感和担任从哪儿来？

2.过度的重视自己的”等级与称呼”

在官本位的诱导下，许多中层主管与其说过度的重视自己的等级，还倒不如说是自身膨胀心里在作怪。

在本公司，有一段时间，就发现，属下为了讨好上级领导，喜爱称业务经理为”某总”，单位与部门中间为了能互相取悦，好多个业务经理坐到一块儿，喜欢称别人为”某总”。我便很疑惑，我一个主管，也没有直接把人叫自己为”某总”，反而是强迫别人称我来为”某主管”，大家倒是好，把自己当成”总”了。

这种中层主管，都大部分是以底层的职工中破格提拔上来的，在企业任职他的那一天时，他就清楚自己的责任与使命，一旦获得一点造就时，便开始在个人行为中不正常了，过度的在意自己的”等级与称呼。”这对整个公司的运营与管理是极为有害的，一定要严防。

3.对下属的需求过度严苛

还有一种中层主管，她们既没官本位，都不为过的重视自己的档次和称呼，但是他们喜爱从产品和运营的视角对待属下、看待事物。

因为许多中层主管是基层岗位出生，那时候破格提拔她们，是重视她们拥有的极强产品和运营水平，希望她们可以充分发挥自已的产品和运营知名度，为公司发展创造财富。

这类从底层破格提拔上来的中层主管，在产品和运营上确实非常受属下尊重，可是他们对下属的需求近乎严苛，真的会用”吹毛求疵”来形容了。只要他们一看到能力素质较为不高的属下，或办事比不上它的属下，气都不打一处来，大多数情况下，没多少细心给属下具体指导，结论导致这种中层主管手下似乎是没人可以用！

【总结】：

做为中层主管，个人行为习惯很重要，一定要明白，企业将你放到管理方法岗位上的真真正正目的和意义？并不是要官吏，也并不是要为自己贴等级标签的，更并不是要来严厉打击下属的，反而是使你带领团队创造效益的。

四、单位管理者，如何做，才可以有效的提升团队凝聚力、责任感和担任？

综上所述具体内容，我阐述了团体并没有凝集力、责任感和担当的缘故，单位管理者所扮演什么角色，及其中层管理者应当摒弃掉这些不良个人行为这几个方面。下面，我将针对单位管理者，如何做，才可以有效的提升团队凝聚力、责任感和担任？这种情况，得出一些合理性的意见与方法，以便有相同情况的中层管理者参照。

1.企业凝聚力提高

什么叫凝集力？

凝集力就是指人群组员中间，为推进人群岗位职责任务目标而团结合作的水平。简单来说，凝集力便是赢得人心能力。

国外社会学家费斯汀格觉得：凝集力是团队人员局限在团队里的协力，也就是一种社交诱惑力。

团队凝聚力不仅仅是保持精英团队存有的前提条件，并且也对团队潜力的充分发挥具备至关重要的热处理功效。一个团队假如失去凝集力，就不可能完成团队任务目标，自身也就失去了存在的意义。

企业凝聚力的提高，能从以下几方面去进行：

（1）高效的鼓励能够激发凝集力。

（2）管理者影响力可提升凝聚力。

（3）树立良好的公司文化可牢固凝集力。

鼓励能将集体性的热情激发出来，这类热情将成为激发企业凝聚力刺激要素；管理者若想领着好团队，就必须得具有很强的知名度，知名度能够提升全部团队凝聚力；企业文化是在公司的发展中，顺理成章所形成的，能够起到牢固企业凝聚力的功效。

2.团队责任心的提升

什么叫责任感？

责任感是有着使命感的态度，指本人对自身与他人、对于家庭和集体、对人民以及社会所有责任心的了解、情感与信仰，及其与此对应的遵循标准、承担和行使权力的主动心态。

责任感是一个职工应当具备的基本素养，是人格健全的前提，具备责任心的职工，会意识到自己的坚守在机构中的作用，把完成机构目标当作自己的理想。

那样，该怎样去提升员工的责任心呢？

（1）足够的受权。

（2）激发员工及时完成工作中能力。

（3）激发员工对工作的热情。

管理者仅有对下属在工作中进行全面的受权，才可以让属下体会到来源于领导干部的认可与支持，那样的话，属下必当竭尽全力；在工作上，对于一些只要一遇到困难，无论尺寸，那就需要领导干部协助的属下，领导干部不能做”跟踪服务”得人，必须培养下属及时完成工作中能力；一个团队里，大家如果对于工作都没有热情得话，工作中的责任感显而易见到底有多大，在日常管理方面中，领导干部一定要通过激励，奖赏，引导的方法激发员工对工作的热情。

3.塑造团队人员的担当水平

什么是担当？

担当是指担负、肩负每日任务义务等。它最先源于《朱子语类》卷八七：”岂不能出去替他担任一家事？”

事实上，只需职工有责任感的情况下，大部分也是有担当意识的，但为了可以精细化管理一些，我提出一些建议，可以锻炼团队人员的担当精神。

（1）文化教育职工遇事不推脱，不逃避的观念。

（2）在工作上，正确引导职工唱主角，担重担。

（3）激励员工清楚自己在团队里的职责。

做为单位的管理者，不但肩负着工作目标的规划和分派，并且肩负着职工的思想道德教育工作，文化教育每一个职工要做一个有担当的人；在工作上，单位管理者还可以有意的正确引导职工挑动团队里工作中的重任，那样的话能够结合实际激发员工的担当精神；一个职工如果能确立身上的义务，是可以建立起它的担当精神的。