企业内部结构的人员分三类
一切一个企业，内部结构人可以分成三类：职工、团队及合作伙伴。
企业全部的成员，全是职工。
员工当中，立即向一把手报告的，别名N-1，是团队。
团队当中，可以立在企业高度与一把手探讨问题，可以独当一面以上，而且合乎公司股东规范的，是合作伙伴，也称企业领导成员成员。所说可以独当一面以上，即能够做为主抓行业的最大责任人，自身出卷自身解题，而非得“等将令”。公司股东规范，即志趣相投、长期性相辅相成、重视标准、真正注资四个标准。
合作伙伴当中，假如在大公司自主创业期充分发挥了实际性功效的，经创办人确定，可以称之为创始人。
这三类人，分别的人物角色要区别清晰，不可以搞混。假如让职工当上团队，或是让团队成员当上合作伙伴，都是会造成不便。要不是不称职，耽搁事儿；要不是沒有给予相匹配的工资待遇，造成人才外流。
团队必不可少
自主创业是带着一群人去完成一个企业愿景，自然必须一群人一起努力很多年才很有可能取得成功。因此，自主创业必须一个团队。
科研表明，一个人立即监管的力度以8人为因素最好，超出8人就必须分层次管理方法，可是由于现代化网络通信技术的发展趋势，我趋向于领导方式可以扩张到12本人上下。
合作伙伴是团队当中可以和你一样立在全局性高度思索全局性的人。因此，合作伙伴一定是团队成员，团队成员不一定是合作伙伴。
一切机构，团队全是十分关键的。团队或许不一定能保证和一把手会话、一起设计方案战略，可是团队可以帮你一起执行战略，并且你务必与团队一起来执行战略。
这方面我是一个理性人，尽管我就期待能寻找和自已一起设计方案战略的团队成员，可是现实生活中这类程度的团队成员通常可望而不可及，一个公司较难的三件事——找方位、挣钱和请人，只能依靠一把手自身去做。尤其是找角度和挣钱，难以指望他人。
可是一把手制订了战略以后，团队是可以职责分工去执行战略的。沒有团队的职责分工，一切战略全是不太可能实行及时的。
最好是的团队是彼此之间可以信赖背部的人。一群人在旷野上碰到群狼，最好是的对策是有一个总指挥长，指引大伙儿背对背排成一个圆形，每一个人集中化全力以赴应付一个方位，把背部交给彼此之间，一同战斗。哪个方位弱了，招乎一声，互相补位、一同御敌，碰到全部团队成员都难以解决的问题时一把手就顶部。这也是团队的最好情况，即团队中每个人是某一方位上的权威专家，在一把手的带领下，在公司战略的引导下，团队成员做为自身方位上的最大责任人、最大责任者，分别承担达到自身主抓行业的总体目标，进而为目标服务项目。
有的创业人本人能力很强，但便是集聚不会起团队，那样的投资者是不适宜出任一把手的，假如强制做为一把手，则公司难以取得成功。
一个集聚不会起团队的创业人，要不是为人处事有什么问题，要不是公司文化或是管理方案有什么问题。
柳传志老先生曾经讲过，是不是有一个互利共赢、相互配合、把企业作为命根来做的领导班子，是一个企业成功与失败的重要。我觉得能不能制成大事儿必须拥有三个前提条件：一是一把手问题，是否有一个能力强劲的一把手；二是体制问题，一把手是否有创建一个开放式的权益共享资源、产权年限明确的体制；三是团队问题，一把手知道不知道要建立团队及其能否建立起一支杰出的团队。
1994年，我与《北京青年报》协作创立《电脑时代周刊》时我写到：如今早已不是一个人面面俱到的时期，靠一个人孤身一人打天下的年代一去不复返了，每个人务必和他人协作来办事。这也是为什么1996年赵文权找我聊一起创立蓝色光标时大家又邀约了此外三人一起创立的缘故。
冷兵器时代是本人英雄的时代，只需练出一身好武功就可以走动天地，侠义天下。而现代社会是团队的时期，高新科技比较发达、市场竞争加重，一个人，纵使本领再高，能力再强，也愈来愈没法以一己之力造就一番工作。就算是在本人才能起关键性的造型艺术、文化娱乐行业也是如此，一切一个大牌明星身后，全是一个多人的团队乃至是一个企业在适用他。
团队的遗传基因
随行付有一个规定：T30及以上党员干部及其一些重要职位的责任人都需要通过我最终招聘面试，目地非常简单，大家必须确保企业技术骨干的“觉得”一致、“味儿”同样。我招聘面试的時间很短，有的乃至仅有不上10分鐘，简易到仅仅让被招聘面试者做一个简单自我介绍，但我也要切切实实觉得一下他的言谈举止举动及其思维模式，从这当中感受他人的性情、观念及其能力。
每一个团队全是有遗传基因的，团队的基因决策了团队强项不擅长什么。这一遗传基因大多数是由其创立者在自主创业之际引入的，一样的业务流程有的团队做得游刃有余有的团队做不了，其区别已经于团队的遗传基因不一样。
30很多年前，戴尔公司在国外问世，它以依照订单信息总数和配备生产制造个人计算机及直接销售模式快速变成国外市场上的个人计算机大佬。其特有的运营模式不仅大幅度降低了库存量，并且根据缩小经销商等级大幅度降低了方式成本费，一时无限风光。Dell取得成功后，那时候全部的个人计算机大佬——IBM、康柏，乃至我国的想到，都期盼学习培训Dell的方式，可是无一取得成功，其核心内容便是由于企业的遗传基因差别。Dell从创建的第一天起，便是为这类方式而创建的，从企业的组织架构、逻辑思维意识，到每一个阶段的每一个人，全是为这类方式而选用的。
扩大新业务流程必须新遗传基因，更改团队的遗传基因几乎是不太可能的。你以往往往取得成功，是由于你的与众不同作法，你的团队在顺利的历程当中早已被练习变成原有方式的榜样实施者，其逻辑思维也深深地信仰其所做的一切，让团队抛下之前的一切作法而选用此外的思维方式和行为模式几乎是不太可能的。因此业务流程扩大时很有可能最好的办法是建立新的团队，新手做新事。
我归纳出创建高效率团队的重点是：（1）一个对的领军人。（2）清楚的组织架构。（3）一同的文化艺术，包含价值观、科学方法论及其战略标准。简单点来说，团队的战斗能力来源于领军人的能力及其团队的执行能力。
一个团队的实力并不是由团队当中最勤快的那人决策的，反而是由战略的合理性和团队的执行能力决策的。一切团队中总会有一些“聪明的人”，她们自以为自已很高超，不愿意与他人相互配合，在工作上通常依照自身的念头而不是总体的计划来实行，这类“聪明的人”是团队中最风险的人。她们对团队的奉献取决于其想像力产生的鲇鱼效应，但她们只有敲边鼓不可以唱主角，她们的影响通常是连累总体。
团队成员必须联合作战，要创建相同的文化艺术，包含一起的企业愿景、重任、价值观念，及其一同的科学方法论、条规。
在随行付，大家的文化艺术里边涵盖了许多让团队成员可以联合作战的核心理念，例如：
大家规定团队成员中间要相互之间补台，要积极去了解领导干部的用意，积极主动去落实领导干部的用意，这也是团队成员的基本素养。有人说落实的先决条件是领导干部是合理的，这类观念是十分凶险的，由于领导干部是否恰当怎么可以由你去分辨？你在的高度及其肩负的义务乃至能力都比不上领导干部，你怎么就觉得你的判定比领导干部更恰当？因此，有句话是有一定的道理的：领导干部的标示了解的要实行，不理解的更要执行，在实行中加重了解。不理解表明你落伍了，事实上，80%的情形下我们要做的并不是争执领导干部的用意对不对反而是要领悟和落实领导干部用意，尤其是针对初创公司来讲，许多情况下更要借助领军人的本人能力来管理决策，团队领悟领导干部想法的能力和执行能力更加重要。这些一直偏执于自身的基本思路和作法的人，大部分是团队的摩擦阻力。
大家注重团队成员要往上思索、往下实行，每个人要争取站到自身领导的高度去思索，不可以“开小帆船儿”不可以本位主义只考虑到自身主抓的那一点儿事。局部利益务必遵从共同利益，个人方位务必听从总体方位，那样才能够作出准确的管理决策。可是实行时务必管一层看双层，仅有关心你下属的下级的情况，才可以保障你的下属在战略线路上。
大家注重团队成员务必对結果承担，务必清晰就是你而不是你的上级领导要解决困难，就是你而不是你的上级领导要取出結果。在队伍中，就算是最底层的指挥者，也需要为产生在自身所辖地区内的全部事儿承担。当他接纳一项每日任务时，他不仅为产生的每一件事承担，也需要为沒有产生的事承担，“这与我无关”这类话在队伍里是肯定立不了的，公司当中实际上也一样，仅有那样，公司算是有实力的公司。
大家注重团队成员要有“不顾一切”达到目的的观念，在随行付大家的表述是：“沒有結果便是没做，无论任何原因”。常常让事慢下来止步不前的属下是团队中的不良风气，务必及时处理并改正或消除，为了更好地保证执行能力，你务必亲自部署总体目标、途径乃至方式，并以周刊月报监管过程，我行我素是没好果子的。
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