正常情况下，建班子有二种作法，一种是特定一把手，让一把手自身建班子；一种是特定班子，让一把手自身去磨合期班子。
新成立公司，显而易见也只能是第一种，创办人自身请人，建立队伍和班子；大型企业，才有标准在二种作法中挑选，我趋向于或是第一种。尽管众所周知上级领导期待均衡、期待操纵，也期待党员干部要擅于和人协作，尽管基础理论上一个认可五行文化艺术的党员干部应当和所有人搭班子都能够搭配得非常好，可是人性便是人性，大部分人或是喜爱和坚持不懈自身挑选班子成员，针对“拉郎配”式的班子成员常常弄不好关联，相互配合不太好这些。
我是实证主义者，即然抵抗人性较为艰难，干脆也不有意抵抗，从实战演练视角，我趋向于只选一把手，让一把手自身去组班子，较多给班子多派一人，剩余的一定让一把手自身选。随后根据贯彻落实五行文化艺术，加强班子成员的认同感，一样可以达到上级领导期待的管理方法結果。
建班子是一个长久的全过程，选拨合适的班子成员建立班子仅仅第一步，创建起合理的班子工作机制并进行工作中是第二步，开拓创新调节班子也是必需的。
我个人总结了一个建班子的四个关键点：定核心、选对人会、塑文化艺术、建体制。
第一是要订核心。
定核心便是选一把手，这也是班子的核心，一把手不称职，班子要不是一盘散沙，要么内乱持续。
第二是要选对人会。
选好班子的成员十分重要，在我的印像里，最少有一半以上的公司出问题是由于内部结构出问题——公司股东间的问题，班子中间的问题。假如班子成员中间发生问题，不仅会形成许多窝里斗，也会让属下不服，并且假如班子成员的功能和品性有什么问题，带来公司的亏损就更变大。
挑选班子成员要十分谨慎，一定要才德兼备的，并且务必认可本公司的公司文化。
班子成员的性情也需要考虑到，不是一家人不进一家门，班子是一个密切配合、一同战斗的团体，假如成员志不一样道合不来或是性子比较严重不大门风水，是没法子相处的。
班子成员宁缺勿滥，班子是集团公司的领导干部核心，每一个班子成员既是自身主抓方位的最大责任人，也是企业每一个决定的参加者，假如水准不足的人进了班子，不但充分发挥出不来功效，还会继续有特别大的不良反应，乃至影响班子和一把手的管理决策。
切勿沒有达标班子成员的情况下刚性实行班子领导干部。初创公司一把手务必作风霸道，慢慢提升班子素养、升级班子成员，一步一步完成由班子指引。
第三是要塑文化艺术。
公司需要创建公司文化，班子做为公司成员中的顶尖成员也是务必认可公司文化，一群沒有一同核心价值观念的狼，再凶悍也离开不了有奶便是娘的人生境界，只有共患难不可以同甘，最后是走很近的。
随行付注重公司文化要明确提出来、每天讲、融进业务流程和言传身教，班子成员间针对这四点的贯彻至关重要。
第四是要建体制。
现代企业愈来愈繁杂，一切一个人都无法对公司的各类业务流程全方位掌握，所有人的考虑到都是会有逻辑思维盲区，怎样充分发挥班子的功效作出最好管理决策？这必须班子有一个好的工作机制。
一把手是班子的核心，怎样与班子的成员相互配合，怎样充分发挥班子成员的主动性和专业能力？怎样避免一言堂？如何避免对一把手的过度依靠？都必须构建一个工作机制。
班子工作机制的核心是沟通机制和管理决策体制，这立即影响了班子的生产效率和实际效果。一把手要亲自去创建合适自己设计风格的班子工作机制，能否创建一种体制使你的班子把每一个成员的优点显现出来，产生1 1>2的結果，磨练的是一把手的工作能力。
柳传志老先生在监管上十分注重班子内部结构务必全部得话都需要摆放在桌面，果断不允许门派的发生，发觉门派，甘愿经济发展权益一定要把不良风气削掉。
一个公司的班子里边不太可能什么事情建议都一致，在意见不一致的情况下，一把手要勇于管理决策，班子成员也需要有实行观念；班子成员中间建议不一致的情况下，要有换位思考一下观念，要学好让步。
一把手在班子工作机制基本建设上应留意下列三个问题：
1.防止一言堂
越发知名企业其领军人的声望越高，此刻期待领军人严格自律通常不是实际的。领军人务必积极去激励班子成员的自我认同，激励班子成员表述自身的考虑和建议，在想到柳总就要求，企业的大事儿务必通过探讨，执委会的每一个人都需要了解。
班子针对重大问题有不一样建议是普遍的，一把手要擅于与班子成员沟通交流而不是一言堂。沟通交流要注重方式，要有造型艺术，要以公司文化做为沟通交流的基本，沟通交流不清，按“科学方法论”来，这也是大家独立思考和处理问题的方式；有重要矛盾，按“核心价值观念”定，这也是大家最大的不是规范。把大标准定出来之后，再一步步定小标准，再谈实际问题，就行解决了。
可是也需要留意，不必把企业搞成投票选举式的集体领导，团体承担便是没有人承担，负责任务必是一把手，只有是一把手。
2.不断加强班子成员的主动性
柳传志老先生觉得，仅有不断加强领导干部班子成员的主动性，才可以推动公司的发展趋势。这方面工作中做得优劣彻底在于一把手，一把手务必像爱护小孩的求知欲一样关爱自身班子成员的工作主动性。
打击班子的主动性非常容易，激起班子成员的主动性难以，一把手特别是在要留意维护班子成员的主动性，不必随便否认班子成员的提议，要主动找机遇激励班子成员充分发挥，提高班子成员的信心，塑造班子成员的权威性。
一把手用权要慎重，当和属下建议不一致时，假如自身对这一事也无所谓了，而属下却言之成理就需要重视属下建议管理决策，过后再总结。
最好是的工作方法是：我没想清晰你要清晰了，依照你的念头去做，义务我担负；我觉得清晰了你没想清楚，依照我讲的去做，义务我担负；我没想清晰你也没想清楚，依照你的念头去做，义务或是我担负。这也是很好的一把手工作方式。
要让班子成员搞清楚他与全部对局的关联，塑造起班子成员的领导干部责任感和荣誉感。班子成员要有职责分工，要受权每一个成员承担某一或是某好多个业务流程，不必把班子成员作为一把手的秘书和助理应用，仅有受权才可以激发班子的使命感。
次之要让每一个班子成员都进行到管理决策中，让它们变成管理决策的参加者并非实施者。针对自身参加作出的管理决策，实行起來才会更为资金投入，这也是无知者无畏。我的經驗是，管理决策会是认证一把手管理决策应急预案的会并非寻找管理决策的会，这很重要。一把手不可以舍弃自身管理决策的义务，一切状况下都不能用他人的思索替代自身的思索，自身务必把每一个管理决策想清晰，可是在产生管理决策时，应当清醒地正确引导班子成员得到自身的管理决策应急预案，这也是很重要的领导干部方法，那样得到的管理决策会获得班子成员积极主动的拥戴和果断的实行。
3、要容许班子成员做错事
提建议就很有可能做错事，单独管理决策自身主抓的行业也很有可能做错事，这也是正常的和不可避免的。一把手无论怎样都不能由于班子成员的失误而斥责她们，要激励她们自主创新并为她们负责任。尤其是不可以一直谈起班子成员以前犯的不正确，这会很大地打压班子成员的信心和主动性。
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