针对预测，我有三个简易规律，简易归纳如下所示。
规律1：全部的预测全是错的，但有一个预测要比并没有强
在销售订单落地式以前，从生产制造计划的方面讲，仅有拥有预测，MRP才可以运行，推动物资采购与生产制造。预测等同于宇宙空间第一推动力。并没有预测，生产制造计划、供货计划就无从说起，换句话说最少无法系统化做。
并没有预测，代表着有很多预测：市场销售要做预测，来服务承诺销售目标；生产制造要做预测，来计划生产能力；购置要做预测，来跟经销商谈价，并推动经销商的生产能力计划。在管理方法较为细致的公司，会计还会做预测，保证有充足的网络资源来适用业务流程；产品经营也需要做预测，由于产品运营是小CEO，对自身商品的赢利承担，当然必须根据预测来测算营业收入和成本费。
每一个职责都是在做预测，结论企业里边有四五个版本的预测，并且不尽相同；这在其中较多只有一个是合理的预测，那代表着其他的全是错的，产生库存量沉积在供应链管理的某一阶段。好几个预测是个问题，这就等同于被乱棍击败一样——死在一根棍子下，自然要比死在多条棍子下强。
这也是为什么市场销售与经营计划（S&OP）的一个压根总体目标呢，便是“一个数据”，融合跨功能的聪慧和工作经验，制订一个“精确度最大的不正确的预测”，随后大家都死在这里一个数据上。针对这套科学方法论，可参照我与赵玲的学术论文《供应链管理的三道防线：要求预测、库存量计划、供应链管理实行》，机械工程出版社出版，2018年。
换句话说，全部的预测全是错的，但有一个预测比没一个预测要好。我们的挑战呢，因为新品、最新项目的可变性很高，市场销售为确保预测的稳定性，一直不愿“在沙粒里插个棍子”，得出个预测来，这件事情就托着。一旦预测越来越非常靠谱，乃至变成了销售订单，入录系统软件了，但顾客需要的交货日期也在面前了，交给生产制造和购置的时长寥寥无几。
要摆脱这类困局，除开给市场销售单位的权责体制外，关键是要生产制造比较宽松的气氛，产、供、销尽早合作，了解预测的风险性，激励担负用心测算过的风险性，尽快设置预测。在这儿，购置和经营不单单是预测的接收者，并且也是预测的推动者，由于她们最能了解预测产生的库存量、生产能力经营风险。每一个预测全是机遇与隐患的均衡，这就终究预测不只是市场销售的事，由于市场销售了解机遇，而了解风险性的是生产制造经营和购置。
这儿着重强调的是认真细致但非民事制裁。全部的预测全是错的。只需内部结构顾客进行了严格的剖析，配上最好岗位分辨，“从数据信息逐渐，由分辨完毕”，作出的预测就算不对也不能民事制裁地“秋后算账”。要了解，营销推广自然明白早给预测的必要性。那为什么不给呢？一个因素是怕生产制造和购置民事制裁的“秋后算账”。秋后算账不可以少，这也是供应链管理前面（营销推广）和后面（生产制造、购置）的信息反馈；可是，秋后算账要分清晰状况：预测禁止，是由于销售市场和顾客自身无法预料，或是由于市场销售陪顾客饮酒，随便给了个数据？如果是前面一种得话，要包容，这对推动跨功能合作很重要。
规律2：预测必须多职责参加，每一个单位都得各司其职
规律1说到，预测是个跨职责个人行为，代表着购置、经营、计划和产品部都得干预，在预测全过程中做自己的奉献。放进企业与公司中间，便是所说的CPFR（协作计划、预测和备货）。购置也许要问，这设备的预测归市场销售和计划管，跟大家做购置的有什么关系？
采购的干预，关键是以供货的视角分辨、量化分析库存量风险性，供营销推广和计划参照。例如商品的规范化水平高，我们可以适度提高预测，减少紧缺风险性，若有产能过剩，经销商还能够根据其他方法来消化吸收库存量。反过来，假如这一商品是经销商为大家定做的，那麼，大家就得更为慎重，宁缺勿滥。要了解，一个好的预测实际上是个区段，从一个极端化（紧缺风险性）到另一个极端化（产能过剩风险性），有很多挑选。市场销售和计划不了解供货，并没有非常的消息决策最好的预测。购置了解供货方销售市场，可以填补供应链管理前面的信息内容不够。
此外，经销商通常触碰好几个顾客和领域，对行业市场转变有独特的认知能力，协助公司尽快调节预测。例如从其他顾客处，经销商能认知销售市场在提温或是减温，进而预料下一步是发生紧缺或是产能过剩。例如在2016年的电子器件紧缺前，许多经销商早已体会到了，而汽车厂家则并没有。缘故非常简单：经销商在采购电子器件，汽车厂家越来越低干预。这一信息内容，假如尽早体现到汽车厂家得话，汽车厂家可以适度提升库存值、提升购置提早期等，便于从容应对。而这种信息内容传到汽车厂家的首要方式便是购置。
必须表明的是，多职责参加预测，并不代表并没有单一责任者。在许多企业，预测的权责体制不很确立（也许这一部分表述了这种企业为什么经营地不足理想化）。这样的事情下，非常简单的是义务逐步推进：购置/生产制造/经营向计划单位要预测，计划部门就变成立即责任者；计划向商品/市场销售要预测，商品或市场销售就变成立即责任者，依次类推。这也是对于新品。针对老商品，由于有要求历史时间，计划单位一般可以按照市场销售历史时间，佐以一定的分辨，制订出要求预测，而不是向市场销售要预测。
要防止的是计划说市场销售并没有预测，因此啥也做不来，托着，出了问题就往市场销售推；销售就怪销售市场、怪竞争者和顾客，但谁可以把销售市场、顾客和竞争者这么样，结论便是没有下文。这也是极端化逃避责任的作法，真的对不起大家拿的一份薪水。市场销售瞧不起经营和购置，通常跟后面一种的这类不当作相关。解决方法呢，便是上段讲的义务逐步推进，每一个阶段都打板子，那样能够让她们有充足的激励制度，来做“恶人”，给上一环工作压力。
规律3：预测并不是一锤子买卖，必须循环系统预测，慢慢靠近
预测一开始的情况下都禁止，必须持续循环系统预测，立即列入新信息内容，调整预测。一个要求预测，从造成到购置、生产制造竣工，变化是常规的。异常的是并没有循环系统预测体制，立即来调整预测。管理方法不当的企业通常忽略这一点，对预测的调整工作频率不足，调整通常是拖至最后一刻做，而此刻购置的料已经在途，生产流水线的半成品加工也快完成了，滞销品、库存积压就在所难免了。欠缺循环系统预测体制，并没有逐次“微变”的全过程，一变便是变迁，供应链管理难以一下子消化吸收，就变成问题，要不是紧缺，要不是库存积压，都产生成本费。
计划、经营和购置的人常常发牢骚，说要求计划在最后一分钟转变了，害惨了她们。我从来都不坚信这变化便是最后一分钟产生的。反过来，这一定是个全过程，在某一时间段，业务员一定会有点儿定义，例如变化会有多大，何时变化等。她们不愿意积极说，由于有这些人的顾忌；计划、经营的人积极问了并没有？我管理方法全世界计划精英团队很多年，发生那样的问题，我的第一个问题便是跑业务的不说，那大家做计划问没问？他没积极说，打他的木板；你没积极问，一样罪在没有赦。
图：一切要求都是有个“十月怀孕”的全过程
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这规定前面的市场销售与后端经营（主要是计划）经常沟通交流，互利互惠。按时的市场销售与经营专题会是一种方法。问题是，在有一些企业，这类沟通交流大会要不了了追料会，要不成了相互之间口无遮拦的“批斗会”，并没有多大时长花在要求预测上，这一对将来危害较大的要素。有一些管理方法粗放型的公司呢，索性就非常少开。例如有一个企业压了许多库存量，全是产供销不平衡引起的。问是否有产供销专题会，说有。问多长时间开一次，说2022年已经开过一次了。以团之名的，2022年都小一年了，你也就开一次？反过来，另一个在领域里带头的公司就做得挺好，按时的市场销售与生产制造、原材料的专题会雷打不动。市场销售产生市场销售预测，生产制造产生全国各地的制成品、半成品加工库存管理流程，购置产生在途库存量，大伙儿三头一凑，就能有效地调整预测。
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