“讨论创业时，大家通常趋向于把重点放到高管人员的个性化及心态上，尤其是CEO的个性化及心态……但远不可以毫无疑问的是，并没有适合的对策和实践活动, 高管只靠她们的性格和心态就能建立一个创业企业——虽然这恰好是大部分有关创业的书本所声称的……高管的性格和心态，不够于达到一切大中型企业规定，而只有达到创立不久且经营规模不大的企业规定。
由于，即使是一家中小型经营规模的企业，也是一个非常大的机构，有着很多会干的人，理应了解他们自己该干什么，想要做哪些，受激励去做什么，并且能获得工作中需要和接连不断的销售业绩毫无疑问。不然，创业便是空话，迅速就变成CEO的演讲罢了。”（德鲁克，《创新与创业》1985英语版，p. 169）
创业管理是一个机构或组织激起、释放出来创新创业潜力的行为。管理学大师德鲁克，在其1985年经典书籍《创新与创业》中，对于英国七、八十年代创业经济发展的发展状况，曾概述说，“在一个迅速转型的新时代里，一家企业要想可以创新，要想有着取得成功和兴盛的机遇，就一定在自身的机制中搭建创业管理（Entrepreneurial Management）。它需要实行一系列现行政策，使全部机构造成一种创新的渴求和创业与创新的习惯性。目前的企业，无论大或小，想要成为取得成功的创业者，都需要按创业企业那般开展管理方法。”（英语版，pp. 175-176）
一直以来大家对创业基础理论的广泛误会，导致德鲁克在学术论文中明确提出并且用很多例子诠释的创业管理，被不正确地了解变成“企业管理方法”或“企业家管理”。此外，21世纪至今在我国译介海外的或是中国著作的《创业管理》教材内容，大多数是英语创业（entrepreneurship）一词的词义拓宽，既与译编书的具体内容不符合，也与熊彼特和德鲁克的界定不符合。
德鲁克在他的学术论文中，对于英国上世纪七、八十年代创业经济发展的未来发展趋势，以独特的角度，回应了三个互相联系的问题：什么叫创业管理？为什么要注重创业管理？及其怎样开展创业管理？很适合人们的创业者（家）和企业家学习培训参考。
一、什么叫创业管理
创业管理是现代科学技术创新推动的一种管理方法创新。社会经济的发展趋势，促进企业管理学的管理目标和具体内容，要伴随社会的转型和资金的发展趋势，不断发展趋势提高。
第一代企业管理学是以提升生产效率为核心的创新管理，产生于19世纪初20世际初，是以英国的科学管理之父泰罗（Frederick W. Taylor）为象征的一种战略管理和管理方案。
美国知名管理方法专家学者厄威克强调，“泰罗所做的工作并并不是创造发明某类全新升级的物品，反而是把全部19新世纪在英美两国之间造成、发展趋势下去的事物进行综合性而产生的一整套观念。它使一系列无逻辑性的创新事情和试验拥有一个哲学理论，称作创新管理。”（《我国企业管理方法百科辞典》, p. 125，企业管理方法出版社出版，1984）；第二代企业管理学，产生于上世纪中后期前后左右，是短缺经济标准下关键以达到结构总体目标为核心的管理方法。它以公司的（短期内、企业愿景）总体目标为核心，溶解为生产制造、营销推广、发展趋势、至最后的盈利等总体目标，组织实施。这也是大部分教材现仍在讲解的企业管理学具体内容。
如今快速发展的第三代企业管理学，是融入创业城镇化发展产生的。与第二代不一样的是，虽然创业管理一样也规定有机构并有目标的管理方法，但行为主体，已经关键并不是一般员工，反而是专业知识工作人员；管理目标的重心点已经关键并不是盈利，反而是营造氛围，激起机构潜在性的创业创新潜力，激起并释放出来各种专业知识工作人员的潜在性魅力，持续得到企业的创新竞争能力。
张瑞敏老先生对创业管理的学习培训、思索与实践活动，已远远地跑在了中国很多企业的前边。他坦言，德鲁克有三类核心理念对他的管理方法启迪较大：
第一类是造就顾客，为客户创造财富。德鲁克在另一部作品《管理实践》中强调，“有关企业的目地，唯一恰当而合理的理解便是造就顾客。”张瑞敏老先生不但学习培训思索了，并且创新充分发挥了：“假如哪有盈利，就到哪里去，便会迷途发展前景。要不是为顾客造就顾客认同并认可的使用价值，反而是企业评定的使用价值，那么就必死。”
第二类是为职工给予创新的机会和服务平台。不断创新的管理人员在顶级的正三角管理机制，新的倒三角的管理体制，顶部是在销售市场立即与顾客相处的一线员工，第二层到最下一层，则是为这一层给予对应业务的正中间管理人员和最高管理者。由于仅有一线员工能对焦市场的需求，与顾客零距离。她们达到顾客不断提升的需要完成了集团公司的“零库存下的即需提供”。
第三类是高管要挑战自我。不以取得成功的逻辑思维密封，每日问一下自己三个问题：大家的业务流程是啥？大家的顾客到底是谁？顾客觉得什么叫最有價值的？
这种核心理念全是创业管理的精粹。
现阶段，创业管理已变成推动在我国创业城镇化发展的主要驱动力。要推动正确引导各种机构从业创业创新管理方法，使一切一类机构的专业知识工作人员，无论是目前大中型企业或小企业，最先，都需要能正确对待创新：用供货方界定，创新是更改网络资源的产出率；或按需求者界定，创新是更改顾客从网络资源得到的意义和满意率。
次之，要紧跟社会的了解，创新不仅是新科技的专业术语，也是经济发展、政冶、国防、文化艺术和时代的专业术语；其三，要可以把转变当作是一种创新机会而不是存活危害，把创新当作是一种身心健康状态的日常工作中，并不是附加强加于，进而接纳创新，要想创新，可以创新，习惯性创新。
二、为什么要注重创业管理
现如今的企业，尤其是大中小型企业，除非是通过学习得到创业竞争能力，不然便会在这个迅速转型和创新的环节遭遇存活、发展趋势的危害。这是由于，“目前企业，尤其是大中型企业，已经遭到着创新的快速毁坏，亦即熊彼特的知名警告——创新者的‘创造力毁坏’，并对如今的学生就业、金融业平稳、公共秩序及其政府部门义务，产生真正意义上的社会发展危害。”（《创新与创业》英语版，p. 144）
今日我国产生的结构型改革创新遭遇的窘境，与上世纪英国70-80时代前后左右历经的何其相似！德鲁克30年以前的警告，对今天的我们仍具备十分具体的实际意义。
三、怎样实践活动创业管理
实践创业管理，真真正正的阻碍是啥？谁都清晰，并没有创新的大中型企业，难以避免要衰老、衰落。企业取得成功的运行方法，是激起创新创业真真正正的阻碍。学习培训实践活动创业管理，德鲁克觉得必须达到下列四个方面的更改：
1/要使目前企业的各层管理人员“期盼新生事物”。
持续区别成功与失败，系统化地取代“老旧、落伍、落后的技术性、生产过程、商品、销售市场、服务项目，以保证目前人力资源、资金网络资源，不会再为昨日的损害再消耗，反而是为了明天的创新提升资金投入”。管理人员假如意识到自顾不暇，便会有很大的能源去创新。
2/要自学实践活动下列几类具体方法：
第一项，要同初创企业一样，关心机会。德鲁克提醒，企业的汇报通常例举的全是问题或存在的不足，探讨的全是如何解决这种问题。但假如企业只关心问题，那显出给企业的机会便会因忽略而错过了。按时汇报理应也列述全部生产经营比预估做得更快的新项目行业。由于无论是企业的问题或出现意外取得成功，全是企业创新机会的关键预兆。
第二项，培养管理团队的创业精神实质。德鲁克举例说明说，企业按时举办各单位管理人员会议，汇报会规定有关负责人，以创业者和创新者真实身份，向交流会汇报她们企业过去一年做得尤其好的创业项目：“她们完成的缘故，是如何发觉机会的？从高中到了哪些？如今手上也有怎样的创业与创新方案？创业类企业常常找寻销售业绩突出、为人处事不同寻常的人和企业，并会了解，你们进行了什么事儿能表述你们的取得成功？你们做了什么大家大家都并没有干的事儿？什么事儿你们并没有做而我们大家却都进行了？”那样的大会，会激起大量人的创业创新潜力。
第三项，在大型企业里至关重要，德鲁克注重，便是让很多高管与来源于各单位经验比较浅的管理人员开展非正式会议沟通交流。听一听工作人员“从哪里看到了企业的机会与危害？对企业试着最新项目，开发商品，设计方案的新的进入市场方式，及其对公司的现行政策、发展前景，企业在产业链、技术性、及其产品定位，都有什么念头和提议？”
德鲁克觉得，这类大会是公司左右造成创业逻辑思维最有效的方法。恰好是这种社会实践活动，使全部企业左右产生创新创业的视线和气氛。
3/要可以评定和考量企业的创新主题活动。
德鲁克觉得，务必对创新主题活动开展评定，才可以使创业变成一种行为。从评定每一个创新新项目，到系统化评定全部创新成效，并把企业所有的创新成效与公司的创新总体目标，市场占有率，及其与企业的总体销售业绩相较为开展评定。
开展这类评定，“最重要的是确定企业是不是获得了创新的领先水平？领先地位并不一定相当于经营规模，它代表着，被接纳为引领者和领域的榜样。这也是检测创业取得成功的酸碱性测纸”。
4/要在企业内创立一个与目前组织分离管理方法、由高管专业负责管理的新组织。
为什么务必在组织上与目前企业管理方法分离？
德鲁克把企业目前新项目比成“成人”，把最新项目比成“新生婴儿”。
企业目前责任人务必把非常的时长和时间精力用以“成人”。这些责任人既没有时间，都不掌握一个“新生婴儿”创新新项目，更承受不住常常被打搅。规定她们既要抚养挣脱中的创新，还需要注意“成人”的“困境”会致使她们尝试推迟一切一项创新行为，而当她们要想付诸行动时，通常于事无补。
因而，要防止因忽略而抹杀最新项目，最好是的或许是唯一的方式，便是在进行时，就把创新新项目归到一个自主运行的创业企业。
除此之外，将最新项目单独于目前新项目可以减小对目前新项目的压力，并使新项目实施与众不同的现行政策和进度评定，由于最新项目在未来非常一段时间不容易为公司产生经济效益。
也有薪资和奖赏，对创新新项目的负责人也应差异于现行标准新项目的管理人员：一方面，要见到最新项目不可以担负它无法经受的薪资压力；另一方面，企业又务必给该新项目参加工作人员适合的奖酬开展鼓励。
德鲁克举例说明说，一个有效的办法，便是给予创新项目经理服务承诺。假如项目取得成功，责任人可以变成未来新创建企业的首席总裁，并享有相对应档次的薪资、收益及其个股的内部认购权。但在新企业并没有获得成功之前，这一服务承诺是无法实现的。另一个方式，便是让产品研发最新项目的人共享将来的盈利。譬如说，承担创业的主管们可以具有25%的股份。待这一新项目成熟时，依照预先确定的按总营业额和资产总额占比开展申购。
为什么要由一个高管组员专业承担？
德鲁克觉得，大中型企业的创新创业新项目，务必由声望高的人员全权处理，是由于她们要承担制订需要的现行政策，使创业变成目前企业的一部分，要承担对废旧的工程项目实现剖析，要承担制订创新总体目标以弥补现况与企业存活和成长需要中间的差别。与此同时，还需要承担对创新机会及其内部结构形成的创新和创业好点子的剖析。
假如一家企业与此同时逐渐2个以上的创新新项目，虽然不一样的创新新项目有着不一样的技术性、销售市场、及其商品特点，仍可让全部“新生婴儿”新项目同时向选定的高管成员汇告。最新项目全是自主创新的，小规模纳税人的，因此显现出来的都是一样的“儿童病症”，必须的决策都是有很多相似性。因而高管成员务必关心他们的必须，解决不便及其掌握问题的重要，并由此做出重要的决策。
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